第六，改革目前的经营方式。

　　目前许多企业的项目部实行自揽自干的经营方式，既承揽工程任务又负责施工，这就导致一些项目部(包括施工队)因没有任务而待工，而一些项目部因任务偏多而分包给外单位，企业额外增加了待工人员的工资或生活费，以及养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金等费用，同时项目部在待工期间还要开支间接费、固定资产折旧费等固定费用。因此，企业必须对这种经营方式进行改革，才能最大幅度地减少项目部的总亏损。

　　笔者认为：要逐步实行揽干分离的经营方式，即项目部承揽的工程任务，由企业统一分配;项目部本身为常设单位，负责组织施工和承揽任务，其固定人员为项目部领导班子和计划、施工技术、财务、物资、设备人员，项目部按照企业确定的总成本目标计算节余的费用，全部留在项目部，其息工期间的费用在施工时的节余中开支;施工队为建制单位，只负责施工，其施工任务由企业统筹安排，其息工期间的费用由企业统一支付。

　　为了提高项目部承揽工程任务的积极性，发挥项目部就地发展的优势，企业对项目部承揽的工程，要首先安排承揽该工程的项目部施工，并抽调施工队配合施工;当该项目部的管理难以适应工程的需要时，企业再安排其他的项目部进行施工;由其他的项目部进行施工的工程，企业可按照有关规定对承揽到该工程的项目部进行奖励。

　　通过改革经营方式，不但可以最大限度地减少项目部的息工费用，提高项目部承揽任务的积极性，而且能够大幅度减少员工的平均息工时间，增加员工的劳动报酬和项目部固定人员的奖金。

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