不难看出，上述两种模式都有其局限性。统得过死，会造成工作被动;放得过开，又容易出现失控。笔者认为，较好的发包模式应该是“受控的项目发包模式”。

　　3.3 受控的项目发包模式这种模式主张施工企业应专注于市场开发、管理研究、项目监控、业绩考核，在充分授权的同时，完善监督管理机制;项目部应规范管理、全面履约、创造效益、创新品牌，为赢得市场而树立良好的企业形象。

　　选择分包商的原则是：“项目部拥有优选权，公司保留否决权”。具体要求如下：

　　(1)需要进行工程分包时，项目部必须首先从公司的“合格分包商名录”中选择分包商;如果在名录中确实找不到合适的，需要面向社会公开遴选时，必须由公司出面按规定的程序对拟选对象进行审查、评价，只有通过了公司审核的分包商，项目部才能够选用。未经公司评审的分包商，项目部不得擅自使用。否则，公司纪律检查部门将利用“问责制”，对项目部主要领导和相关业务部门实施责任追究。

　　(2)专业工程分包合同金额超过50万元、劳务作业分包合同金额超过5万元的分包合同，项目部必须先提供分包合同草案，并附单价估算表、与分包项目对应的中标单价对比分析表等资料，报请公司主管部门审定后，才能按照审定意见与分包商签订工程分包合同。严禁先允许分包商进场施工，后洽商分包合同的工程分包行为发生。

　　(3)合同额度低于控制线以下的分包工程，由项目部按公司规定的工程分包管理程序，签订分包合同后，报公司备案。

　　笔者认为，这种方式体现了“抓大放小”的原则。既方便快捷，又不至于失控;既便于宏观管理，又有利于微观搞活;可以充分调动项目部的工作积极性，是目前较为优选的一种工程分包管理模式。

　　3.4 组织结构这里以受控的项目发包模式为例，讨论工程分包管理的组织结构，研究施工项目在分包工程管理中有关各方的主要职责及相互之间的工作关系。

　　不论是总承包商、分包商，还是总承包商组建的项目部(简称总包项目部)、分包商组建的项目部(简称分包项目部)，都是由项目工作联系起来的。

　　总承包商对所承包的施工项目负总责，由它组建总包项目部。分包商由总包项目部选择，报总承包商核准。分包商在施工现场设立分包项目部，负责具体完成施工任务。总包项目部负责施工现场的全面管理，它依据分包合同协调有关各方的关系，以实现项目管理目标。作为承担具体施工任务的分包项目部被两个“领导”管理—总包项目部和分包商企业，一方面可以从总包项目部获得施工管理上的帮助;另一方面又可以从分包商企业获得资源配置上的支持，有利于分包合同的顺利履行。

　　作为总承包商的施工企业，是通过对总包项目部的授权与监控来管理施工项目的。这样，对于同时拥有几十个甚至更多施工项目的大型施工企业来说，也不至于陷入现场管理的具体事务当中去，会有更多的精力去争取更大的市场份额，研究更先进的项目管理方法，出台更科学的项目业绩考核办法，以激励各项目部更好地实现企业的总体发展战略。

　　总包项目部依据《项目承包责任书》对公司负责，在施工现场全权代表总承包商履行对施工项目的管理责任，按照“规范管理、全面履约，建精品工程，树企业形象”的原则要求，协调与施工项目相关的各方关系，保证施工项目的工期、质量、安全文明施工和环保工作符合总承包合同的要求，对分包工程的管理是其重要工作内容之一。

　　分包商依据分包合同保证把分包工程所需的各种资源配置到位，随时关注分包工程的进展情况，确保全面履行分包合同中约定的各种义务。

　　分包项目部在总包项目部的统一安排与协调下，组织分包工程的施工生产，在保证分包工程质量与安全的前提下，确保分包工程能如期交工。各个分包项目部虽然都是平行的处于相对独立的个体，但是他们同时又工作于同一项目中，拥有共同的利益目标。只有彼此配合、相互协调，保证实现项目的总体目标，才能满足各自的利益诉求。 项目管理者联盟，项目管理问题。

　　由于这种组织结构是以工程分包合同为基础的，与有行政隶属关系的公司内部管理相比有很大的不同，它带有强烈的法律契约色彩。在从计划经济向社会主义市场经济转型的今天，这是必须引起高度重视的问题。

　　3.5 分包合同管理一项工程的赢利在于合同管理，亏损也在于合同管理。分包合同管理是分包工程管理的主要内容，分包合同一旦签订，总承包商就应该把分包商纳入施工项目的整体管理构架，率先履行合同约定的各种义务，维护各方的基本利益诉求，构建和谐的工作关系，以最终实现施工项目的整体目标。

　　分包工程合同

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