作为总承包商，在当前的转型谋变中，面对市场实际状况，如何“修补”企业业已存在的经营机制、管理绩效、人才高地构筑等企业多个“内脏器官”的损伤，实在是迫在眉睫之事。以笔者所服务的浙江一家中型建设有限公司为例，有着一级总承包企业资质，自改制以来，几年间发展的步子迈得不大，企业内部的机制及管理能力出现了许多结构性的弊病。这些弊病主要反映在经营模式和由此产生的其他相关方面上。如今，在思考转变经营模式、优化企业资产结构时，笔者结合自己担任财务总监工作的实践，提出几点想法，求教于业内同行。

　　冷静地总结分析，上面所说的结构性的弊病抑或问题，都可归结到企业的发展方向定位上来。项目管理能力本身即是企业的核心竞争力，而过度地依赖分包无疑是选择了一种粗放式的毫无竞争力可树的管理路径。由古至今，凡是选择粗放式管理模式的企业，无一不以失败而告终。说到底，曾经被我们津津乐道的“粗放式管理模式与路径”，经过这些年的实践显见，这或许才是我们真正所要找寻的工程分包管理之误区!所以，要有效解决这些问题，不能就事论事，必须认真而务实地分析内外环境，在系统梳理的基础上明确企业的发展定位，从而为内部的经营管理及配套机制指出方向。

　　以分包合同的效力问题为例，耐心等待立法的调整，再依照法律的指引路线转变分包合同模式，固然是一条出路。但远水难解近忧，企业需要不断地发展壮大，已经损伤的“元气”更需要尽快复苏。如果能够自我创新出一套行之有效的分包合同模式，并借此模式转变分包观念，提升管理能力与水平，增强技术核心竞争力，又未尝不是一条能够更好地解决外患内忧的捷径。

　　笔者曾经探索和研制了一种“劳务+行纪”的旨在解决分包合法化的合同模式——即将工程整体实施劳务分包，而工程施工所需材料、机械、周转料具则采取全权委托第三方组织采购的模式。工程劳务部分单独分包给一家有资质的劳务承包商，由劳务承包商与总承包商签订独立的劳务施工合同;工程采购则是采取整体或部分打包的方式全权委托给劳务承包商或者第三方，由行纪人按总承包商的要求组织采购并与总承包商签订独立的行纪采购合同。所谓行纪合同是行纪人以自己的名义为委托人从事贸易活动，委托人支付报酬的合同。也就是说，行纪人所担当的角色是总承包商的经济人，它是受总承包商的指派，以自己的名义为总承包商办事，而并不是独立于总承包商利益之外，采购行为完全受总承包商的控制。在这种模式下，劳务分包是合法的，材料采购是可控的，最为关键的是将工程施工的核心环节——技术与质量控制完整地保留下来，责任完全落在总承包商的头上，完全有别于工程的整体分包或主体分包，符合了国家立法的初衷。

　　我们也可借此例而深入探索：一切建筑业立法的根本目的都是为了防止技术转包和保障质量达标。所以，当我们选择这样一种分包模式时，就注定了要加重自身的工程技术、质量与安全管理的责任。与之相对应的是需要一整套先进的系统管理方法即按照施工操作工艺流程，将整个工程按照系统原理，由面分解到点，细化施工过程，制定综合施工保证体系，减少了质量缺陷及质量通病产生的根源，从点上提高质量水平，并从而保证系统及整个工程的施工质量。同时将安全管理融入系统管理中去，提高了员工的安全意识、质量意识，以此来全面提升工程的施工质量，更是由此而大大增加了企业自身的竞争力。显然，这种模式去掉了总承包商材料管理的环节，但对总承包商就工程质量、安全的精细化管理提出了更高要求，如若再以粗放的管理思路来对应这种分包模式，则只能是加剧总包企业的管理风险。

　　走“劳务+行纪”的分包模式，实现了工程材料管理的外包，却完整地保留了工程质量、安全管理。如果说这种模式是企业由完全粗放式管理向精细化管理迈出了一步的话，这一步似乎迈得稍小了一点。我们知道，实施工程分包的目的，是为了减少经营环节、精减经营架构，舍弃低端生产资源、专注项目管理，以降低成本、提高利润率、生产率的需求及提高效率和应变能力的需求。但不可忽视的是施工主材、大型设备并非是低端生产资源，如能保留并有效经营将会有较大的创利空间，同时对工程质量的有效控制也是关键的一环。当然，面对企业做大做强、而人员又大量精简以及当前激烈竞争的市场环境，项目部不可能再还原过去的十大员齐全的组织结构。让项目部有限的人力资本去管理材料，确实有一定的难度，再加之战线越来越长，总部的管控力随之降低，很难保证在执行过程中不出现偏差。所以，加强主材自营管理，一定要同时做好如下几个方面的工作：

　　实施集中、集约和全面预算管理。即加强总部的人力资源配置，设立专门的集中采购机构，采购控制权集中于企业总部。在项目承接后，首先由总部专业部门做出全面预算分析，并根据分析结果集中采购材料后交由项目部保管、使用。如此，通过

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