摘要：众所周知，随着社会主义市场经济体制的建立与完善，工程建设领域项目法人负责制、招标承包制、建设监理制三项制度改革已在全国普遍展开。从1982年鲁布革工程开始，水利水电工程率先进行了项目业主负责、招标承包、建设监理三项制度改革的尝试。继而，水口、二滩、小浪底工程逐步推开，近二十年艰辛的磨练，建设监理制已逐步为大家所认识和认同。从而，使我国工程建设项目管理体制从传统、落后的自建、自营方式开始向社会化、专业化、现代化管理模式转变。

　　作为黄河上最大的水利枢纽工程，小浪底工程的规模，目前仅次于长江三峡工程，具有防洪、减淤、防凌、灌溉、供水、发电六大综合功能。就工程的复杂性和技术难度而言，均堪称世界一流，被誉为跨世纪的、最复杂、最具挑战性的工程之一。通过国际招标，大坝、泄洪、地下发电厂房三个土建标分别由意大利、德国、法国承包商与中国水电十四局、七局、十一局、六局组成的联营体承建，机电安装通过招标，由中国水电十四局、四局、三局组成的FFT联营体承担。

　　一、总监负责制的内涵

　　作为一名总监理工程师，是工程建设监理的总指挥，无疑起着举足轻重的作用。小浪底工程的学习和实践，使我们进一步明确了总监要做到以下几点：

　　(1)协助业主搞好招标工作与合同管理，力争早日介入招标工作以利于合同管理;

　　(2)编好合同文件，熟知会同规定，恪守合同准则;

　　(3)强化合同意识，用正确的指导思想管理合同;

　　(4)确定工程项目组织和监理组织系统，制定监理工作方针和基本工作流程;

　　(5)确定监理各部门负责人员，并决定其任务和分工，建立完善的岗位责任制;

　　(6)必须在现场对承包商进行监督管理并设置长期、稳定的现场管理机构;

　　(7)主持制定工程项目建设监理规划，并全面组织实施;

　　(8)及时对工程实施的有关工作做出决策。如计划审批、工程变更、事故处理、合同争议、工程索赔、实施方案、意外风险等;在处理合同问题时，尤其要及时协调，快速决策;

　　(9)审核并签署开工令、停工令、复工令、支付证书、竣工资料、监理文件和报告等;

　　(10)定期、不定期向本公司报告监理情况;

　　(11)以公司在工程项目的代表身份，与业主、承包单位、政府监督部门有关单位沟通，按规定时间向业主提交工程监理报告。

　　二、建设监理制“三控制、两管理、一协调”的具体实践

　　小浪底工程自1991年前期工程开工伊始，小浪底工程咨询有限公司便受项目业主——水利部小浪底建设管理局委托，承担了全面监理工作。依据FIDIC条款，在工程建设监理“三控制、两管理、一协调”全方位与国际接轨方面作了有益的探索和尝试。为实现“建设一流工程，培养一流人才，总结一流经验”作了不懈的努力。

　　根据工程分标，小浪底咨询公司按FIDIC条款相应组建了四个工程师代表部。任命了代表和副代表(相当于项目总监理工程师)，建立了一系列岗位职责与制度，对大坝、泄洪、地下发电设施、机电安装四个标段的工程进度、质量、投资依据合同条款和技术规范，进行严格控制和管理。各标代表(总监理工程师)主持制订各标段的“监理规划”并审核批准备专业工程师制订的“监理实施细则”，按FIDIC条款要求，有条不紊开展监理业务。现场工程师日夜三班全过程、全天候旁站监理，巡回检查，材料及半成品的检验，基础处理，土工试验，联合测量，模板、钢筋检查，仓面验收，混凝土浇筑，开挖支护，锚索、灌浆，填筑等等。每一道工序，每一个环节都层层把关，严格验收，把事故隐患消灭在萌芽状态，工程进度、价款支付都得到有效控制。同时，还设置了相应专业部门对技术、合同、测量、原观、试验等进行专业管理，成立了前方总值班室，对现场施工各标之间，与业主有关部门水、电、路等进行总体协调，密切掌握施工动态，通过各种现场协调会议(由于在前方总值班室白色房子召开，外国承包商戏称为“白宫会议”)及时解决了一系列施工中遇到的干扰、困难等难题。通过“前方值班简报”每日反馈给项目业主、咨询公司领导和有关各代表部及职能部门。

　　按照以上监理机制，除作好“进度、质量”控制外，在投资控制中，监理工程师严格按合同中工程量清单、批准的设计变更、工程师现场指令、价差的月调整、各种法律、法规影响等，以标准表格开出支付证书，经合同部审核，总监签字。在信息管理方面，工程师更是按FIDIC条款要求进行管理，一切

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