问：在一个复杂的国际工程中，还可能涉及到汇率浮动、语言、文化差异、后期付款、动乱与战争等多种其他风险。如何在众多国际性风险中辨别出重点风险、怎样量化风险?

　　Keith：为了能够量化风险，有必要考量、理解风险发生的可能性，以及发生后将造成的影响。通过量化风险，建筑企业可以计算得知若干可能发生的不同风险中对项目危害最大的有哪些，凭借这一信息作出决策。再以政治风险为例，若项目所在地政局不稳定，则选举年度内项目遭受政治风险干扰的可能性增加。同样，如果反对党曾表明有意向取消该项目，则一旦其执政，工程将极可能陷入困境。在这样的情况下，合同条款应当明确地列明由哪些情况导致的项目取消，发包方须承担全部责任。

　　量化风险的方法各异，较为常用的一种是对每一项风险可能性赋值，比如将“必然发生”赋值为1，“极不可能发生”赋值为0.1。随即计算出每一项风险发生后将导致的成本支出并以货币金额表示。通常将这两组数据对应相乘，承担该风险的一方可将该所得值用于投标文件或项目报表中。如果该风险由承包商承担，通常承包商不会直接将有关成本支出简单加于投标价格之中，因为那样显然会削弱投标价格的竞争力而导致竞投失败。处理此类偶发事件的对策往往由承包商根据其整体商业运营策略，由其管理层因事制宜作出决策。虽然看似简单，这一测算可能性及其后果的方法是其它复杂的风险管理电脑程式的运作基础。

　　问：对于企业在项目兴建过程中的风险管理，有怎样的建议?

　　Keith：一旦建筑企业发现并量化某些主要风险，企业需要关注如何能够管理这些风险。或许预先采取某些防范措施或采用不同的运作方式可以完全避免或大大降低风险。如果这一点难以实现，则需要将该风险分配给项目一方，由其纳入工程定价与预防、处理突发事件等方面的考虑范围。关于这一点，学术上的意见是为了尽可能保障工程的进程，风险应当由最有能力处理、承担这一风险后果的一方。这与某些发包方惯常采用的模式不同——某些发包方总是试图将尽可能多的风险转由承包商承担，即便是承包商根本没有能力控制或管理这些风险。这一方法将使得发包商支付工程总价增加，超过其在主动承担此类风险的情况下需要支付的工程价款。

　　有备方能无患。在工程开始之初如能预先辨别风险，将便于此后在工程兴建过程中对它们进行持续监控。对风险的存在有所认识，使得企业在风险实际产生之际及时发现异常状况并在早期采取积极措施及时处理的能动性大大增加。工程参与各方在工程初期共同商讨主要的潜在风险，通过增强互相合作协商，寻求防范、解决方式，避免日后可能产生的争议。

　　企业在工程进程中亦需注重积极采取有关措施减少风险发生。良好的项目管理不仅尽可能保障施工各个环节到位，一旦产生争议，有助于保护企业坚持自身谈判立场。对合同有透彻地了解并在工作进程中参照合同有利于严格遵照合同履行有关项目变更或要求项目延期等重要条款。检查收到的总工程师或发包方代表人的书面指示是否合乎合同约定。如果发包方未能遵守合同，书面指示或通知可作为佐证。保留详细而合时的记录在双方发生争议时对查明事实、分配责任有重大助益。此外，措辞严谨的争议解决条款的作用不可低估，这一点相信许多企业都已有深刻的认识。如果未能妥善管理风险，双方将更易于发生争议，因此纠纷解决条款须仔细起草，选择更有可能获得有利结果的争议解决机制。

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