工程施工项目管理的重点，主要集中在合同管理、质量管理、进度管理、成本管理、安全管理和信息管理等六个方面，而这六个方面的管理无不与成本管理息息相关。因此，成本管理是施工项目管理的一项重要内容，它贯穿在施工项目管理的全过程，像一双无形的手制约、影响、推动或迟滞施工项目的各项管理工作。施工项目成本管理包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析及成本考核等，这一系列相互联系、相互作用的各环节贯穿于从投标阶段开始到工程竣工验收的全过程。

　　一、工程投标阶段

　　在工程投标阶段，根据《招标文件》对工程概况的描述以及现场勘察情况，根据同类施工项目的成本资料和近期内其他工程的实施情况、市场行情等推测未来哪些因素会对本施工项目的成本水平产生影响，在此基础上确定该项目的预测成本，然后结合本企业的实际管理与施工水平，结合竞争对手的情况，提出投标决策意见。

　　当企业做出投标决策后，便立即进入投标阶段。在此期间，注意做好两项工作：首先，根据《招标文件》的要求、图纸及工程量清单，依据当前执行的定额及与之相适应的费用构成、取费标准等，结合拟采用的施工组织设计、施工方案、技术组织措施以及现场实际情况编制出一份详细合理的工程预算。一份好的工程预算，不仅增加了中标机会，而且也是工程项目成本管理中进行成本控制的重要依据。其次，认真研究有无“开口”项目，并处理好如何将这些“开口”项目在报价中得以合理体现。

　　二、工程施工准备阶段

　　工程中标签订合同后，项目部根据公司制定的成本管理的内容及思路，以分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的指导下，编制计划成本，并编制明细而具体的成本实施计划，并按照部门、施工队和各班组的不同分工进行分解，把责任成本落实下去，为今后的成本控制做好准备。

　　三、工程施工阶段

　　1.认真做好图纸会审工作。在图纸会审时，从方便施工、利于加快工程进度、能确保工程质量，同时又能降低资源消耗、增加工程收入几方面着手，积极提出修改意见;对一些明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，争取建设单位和设计单位的认可。

　　2.优化施工组织设计。施工方案不同，工期就会不同，投入也不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度。选择最适合项目施工的机械，在最大可能地满足施工要求的同时，着重考虑经济性。综合考虑租赁费、进退场费和设备基础费用。同时严格控制进退场时间;合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费;现场精心布置，避免材料二次搬运，临时设施要考虑生产高峰时需求，一步到位。　3.精心组织。组织力是一个企业的核心竞争力，减少管理层级和管理人员，做到分工明确，事事有人做，确定适宜的质量成本，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。同时在施工过程中，在保证工程质量的前提下，充分利用规范允许的正负偏差，节约材料的使用量，降低项目成本。

　　4.合理安排进度，降低工期成本。精算工期，提高预见性。进度的滞后，势必造成设备租赁费用及管理费用的增加，同时造成企业信誉成本的增加。

　　5.抓好进度结算，转嫁资金风险。根据合同条款约定，按时编制进度报表和工程结算资料，报送建设单位并收取进度款;同时对分包商和供货商提出相当的垫资要求，降低资金使用成本。

　　6.及时办理签证。由于工程工艺等的变更，导致合同承包范围、工程包干造价随之发生变化，而许多业主在变更时，项目部应主动将期间发生的工程变更从自身角度出发，办好相关签字手续，并纳入当月工程款计收。对由于建设单位原因造成工程延误及损失，项目部应书面报建设单位确认，作为工程竣工工期核验依据，把双方可能引起争议的空间压缩到最低。在实际操作中不能只顾埋头苦干，而缺乏书面签字确认意识，克服“服从甲方，不办签证”“分包违约，没有追偿”等的弊端。

　　7.严格分包及材料供货费用的审核，及时进行总结。在合理周密的合同基础上，严格审核结算账单，从一线施工、材料部门到经营部门层层把关，减少项目不应有的开支，止住项目成本的“出血

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