施工企业通过激烈的投标竞争所获得的施工任务，大多数都是以合理的低价中标的项目，特别是执行2001年新定额后(新旧定额对比造价下降15%～20%)， 如果施工企业不再对项目进行有效的成本控制管理，那么这些项目将必亏无疑。项目作为成本中心，是企业效益的源头。如何使低价中标的项目保本赢利乃至实现利润最大化，是广大施工企业共同追求的目标，也是得以生存之本。下面我就施工企业如何在施工阶段加强成本控制谈谈看法。

　　施工企业对项目在施工阶段的造价控制应做好四个方面的工作：确定项目部的成本控制目标(计划成本);项目部建立成本管理体系;项目部成本控制指标的分解;寻找有效途径，实现成本控制目标。

　　一、项目部成本控制目标

　　工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行实际成本测算，在广泛、深入地进行市场调查研究的基础上，并依据优化的施工组织方案，客观、公正、合理的确定该项目的目标成本，目标成本既是企业对项目部实施成本控制和考核的尺度，又是项目部努力要达到的成本指标要求。

　　二、项目部建立成本管理体系

　　成本控制目标一旦确立，项目部的主要职责就是通过组织施工生产、加强过程控制，千方百计的确保成本目标的实现。首先要建立成本管理控制体系，确立项目经理是成本管理的第一责任人，成立由工程技术、合同计量、财务、材料供应、检验试验、质量管理等部门参加的成本控制小组定期进行项目成本分析活动。同时制定具体的成本控制管理办法及奖罚办法，做到奖罚分明，以充分调动项目部所有人员成本意识及降低成本的积极性。

　　三、成本控制指标的分解

　　项目部的目标成本只是项目部成本控制的总体目标，而且项目部要明确各个部门的成本控制目标，还必须对成本费用进行进一步的分解。分解应根据现场实际情况进行，主要从以下几方面着手：

　　1、直接工程费(包括其他直接费)的分解：直接工程费的成本控制指标主要应分解到操作层、工程技术部门、合同计量部门、试验室、财务部门、质量管理部门、材料部门、机械部门。

　　1.1、操作员：管理员与操作员一般通过签订承包合同明确操作层的质量、进度、安全、现场文明施工、承包费用等项指标，所以操作层对某项工程的承包费用即为其成本控制指标。

　　1.2、管理层：操作层各项成本目标的实现是通过管理层各职能部门的严格售理和现场工程师的严格监督来实现的，所以管理层各职能部门必须有明确的成本控制指标，以确保其在施工过程中确实起到管理控制的作用。

　　1.2.1、工程技术部门：应承担两项指标。一是某分项工程按实施性施工组织设计所确定的施工方案计算的直接费用和某单项施工设计的造价作为施方案设计人员的成本控制指标，其成本控制的主要职责是：通过优化设计，选择最佳的施工方案，从理论上降低工程的各项费用;二是按某分项工程经过优化后的施工方案和单项施工设计优化后的造价作为现场技术人员的成本控制指标，其成本控制的主要职责是：通过有效的现场管理和现场监督，确保施工过程的成本得到控制：上述两项指标作为对该部门的考核指标。

　　1.2.2、合同计量部门：应承担两项指标。一是认真研读合同文件，仔细会审设计文件，预测项目可能发生的工程变更所引起的工程量增减导致的合同价增减作为合同管理人员的成本控制目标;二是按承包合同预测操作层承包工程的费用作为计算支付人员的成本控制指标;上述两项指标作为该部门的考核指标。

　　1.2.3、试验室：应承担两项指标。一是根据成本分析所采用的混合料配合比计算得到各类材料用量及费用作为优化配合比人员的成本控制指标;二是将优化后的配合比计算得到的各类材料用量及费用作为现场检测人员的成本控制指标;上述两项指标作为该部门的考核指标。

　　1.2.4、财务部门：一是生产一线工人的工资总额控制，二是控制操作层承包工程的支付作为主管支付的财务人员的成本控制指标;上述两项作为该部门的考核指标。1.2.5、质量部门：根据经验和工程实际预测质量管理的预防费用、鉴定费用、可能发生的返工、返修费作为该部门的成本控制指标。

　　1.2.6、材料部门：应承担两项指标。一是以成本分析中材料的原始单价(不佳损耗)作为材料采购人员的成本控制指标;二是以成本分析所考虑的损耗系数乘试验部门配合比优化后的材料数量反酸味材料损耗数量作为材料管理人员的成本控制指标。上述两项作为该部门的考核指标。

　　1.2.7、机械部门：应承担两项指标。一是按成本分析所

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