(4)管理承包商进行管理。管理承包商(ManagementContractor)是管理承包模式下的一个工程建设参与方，一般由施工企业(施工总承包商)来承担。管理承包模式是在英美等发达国家普遍应用的一种管理型的工程采购模式，在美国被称为CMatrisk或者叫做CM/GC，英国把它称为MC(Management　Contracting)、在管理承包模式下，业主在工程的设计阶段即选定管理承包商。在设计阶段，管理承包商起着咨询者的作用，管理承包商利用自己丰富的施工知识和经验协助设计者提高设计的可建造性，以缩短工期和降低成本，此外还提供投资估算、工程进度规划等服务。在施工阶段，管理承包商把所承包的施工任务分解成合同包(Package)后全部分包出去，自己承包着施工管理者的职能。在这个阶段它不再是一个咨询者，而是一个承包商，管理承包商虽然并不直接做工程施工，但是就所有施工责任(包括工期、质量、价格等)直接向业主负责。这种方式实质上是由传统的总承包商进行的工程项目管理。由管理承包商进行工程项目管理的主要优点是：可以对设计和施工进行整合，进行可建造性研究，增加设计方案的可建造性，有利于降低工程成本和缩短工期;可以使用快速路径技术对设计和施工进行有效搭接以缩短整个建设周期;可以充分发挥承包商的施工管理能力，提高工程项目的效率和效益。管理承包商在施工阶段承担着施工管理的角色，但是他主要是站在自己的立场上对施工进行管理的，因此业主往往还需要委托另外的工程项目管理方对整个工程建设进行组织、协调与管理。这是由管理承包商进行工程项目管理方式的最大的弊端。

　　2、我国工程项目管理组织形式的分析

　　90年代初期开始，我国的工程项目管理领域逐渐地走出了计划经济，取得了很大的成就。尤其是从1988年开始实施的建设监理制度标志着社会化的、市场化的工程项目管理制度在我国的正式建立。2003年建设部颁布的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》为工程项目管理的进一步发展提供了契机，也让我们进一步思考关于工程项目管理的具体组织形式的问题。下面将对照上述国际工程项目管理的组织方式对我国工程项目管理组织形式的相关问题进行分析。

　　(1)建设单位管理工程项目的问题。在我国的工程建设中，建设单位管理自己的工程建设项目是个有争议的问题。虽然从专业分工的角度看，社会化的工程项目管理是主流，但是市场经济并不排除有管理能力的业主自己管理自己的工程建设。比如一些大中型房地产开发企业以及一些投资企业由于要不断地从事工程项目建设，它自己一般拥有管理工程建设的能力，应该容许它自己进行工程建设管理。值得注意的是，建设单位自己管理工程项目的做法和我国以前的自营方式并不完全一致，后者是指建设单位自己组织力量从事设计和施工，当然也直接管理自己的工程项目，而前者是指建设单位只进行管理，并不进行设计和施工。

　　(2)设计单位从事建设监理(工程项目管理)的问题。我国的设计院除了做设计之外，一般还做相关建设项目的可行性研究工作，尤其是专业设计院，如交通、化工、邮电等设计院。我国的设计单位从事工程建设监理(工程项目管理)是个比较复杂的问题(建设监理本质上就是工程项目管理，但目前国内存在着把二者区分对待的倾向)、设计单位从事建设监理有两种情况：一，设计单位承揽一般的监理业务(非自己所设计的工程);二，设计单位监理自己所设计的工程。第一种情况实际上是多业经营的问题，即设计单位作为一个企业除了设计这个主业之外还从事相关的建设监理业务，设计单位的这种监理和一般监理企业所做的监理没有本质区别(设计院往往成立监理部或者成立子公司来承揽监理工作)、设计单位监理自己所设计的工程在我国曾引起过许多争议，建设部1999年254号文件通知指出：设计单位监督其设计工程的施工过程，有利于工程设计意图的实现，有利于工程质量的提高，也是国际通行的做法，应允许取得监理资质的设计单位受建设单位委托对自己设计的工程进行施工监理。建设部的通知肯定了设计单位可以从事监理工作，而且认为设计单位对其设计的工程进行监理不属于“同体监理”。对于第二种情况，如果设计单位对自己所设计的工程的监理是由相对独立的监理部或者从事监理的子公司来具体承担的话，在目前的监理体制下，这和一般的监理也没有太大区别;如果是由工程的设计人员亲自监理的话，

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