全面风险管理组织结构的最上层应该是项目经理。项目经理应该负起全面风险管理的领导责任。项目经理之下可设一名风险管理专职人员，帮助项目经理组织和协调整个项目管理班子的风险管理活动。

　　至于项目风险分析人员，应由有技术、经济、电脑和项目管理经验的权威人士来担任。若无合适人选，可以从外面请人。从外面请人的优点是容易使风险分析做得更客观、更公正。无论何种情况，项目管理班子成员都要参与风险分析过程。这样既可保证风险分析做得合理，又能够了解问题的来龙去脉，对风险分析的结果做到心中有数。

　　3.3 全面风险管理的方法

　　众所周知，当某一危机发生时，通常不仅会显而易见地威胁到项目的成功，而且还会产生组织内部和外部的轰动效应，有时甚至会引起社会的广泛关注。因此，危机在众目睽睽、议论纷纷之下，会受到整个项目团队的极大重视。和处理危机事件不同，智能建筑工程项目好的全面风险管理往往是默默无闻地进行的。

　　智能建筑工程项目实施全面风险管理，注重项目实施过程中的点点滴滴、一丝不苟、计划有序、贯穿始终的风险管理，即采取全面的组织措施，对工程项目全部风险实施全过程、全方位的管理。

　　当全面风险管理非常有效时，智能建筑工程项目实施过程中基本不会产生什么大的问题，对于存在的少数问题来说，它也会得到更加迅速的解决。站在旁观者的角度来看，要说明一个智能建筑工程新项目的顺利开发是由于好的全面风险管理所致还是运气所致，可能是很困难的，但项目团队总会知道，他们的项目正是由于好的全面风险管理而运转得更好。

　　智能建筑工程项目全面风险管理方法一般包括以下几个过程：

　　3.3.1 风险识别

　　它是全面风险管理的第一步，即预测和识别出项目目标实施过程中可能存在的风险事件，并予以分类。对项目风险的管理首先必须明确项目都存在哪些风险，—般是根据项目的性质，从潜在的事件及其产生的后果，以及潜在的后果及其产生的原因来预测识别风险。

　　风险预测和识别的过程主要立足于数据收集、分听、整理和预测，要重视经验在预测中的特殊作用(即定性预测)。为了使风险识别做到准确、完整和有系统性，应从全面风险管理的目标出发，通过风险调查、信息分析、专家咨询及实验论证等手段，对项目风险进行多维分解，并充分征求各方意见，从而全面认识风险，形成风险清单列表。

　　3.3.2 风险分析

　　确定了智能建筑工程项目的风险列表之后，接下来就要搞清楚项目中存在的各种风险的性质，即进行风险分析。这一步骤将风险的不确定性进行量化，评价其潜在的影响。它的内容包括确定风险事件发生的概率和对项目目标影响的严重程度，如经济损失量、工期迟延量等，评价所有风险的潜在影响，得到项目的风险决策变量值，作为项目决策的重要依据。

　　一般只对已经识别出来的项目风险进行量化估计，评估风险及各种风险之间的相互作用，以及评价项目可能产生的结果范围。这里要注意三个概念。

　　(1)风险损失量：即风险对项目造成的负面影响大小。如果损失量的大小不容易直接估计，可以将损失量分解为更小部分再评估它们。风险损失量可用数值表示，即将损失重大小折算成对影响计划完成的时间表示;

　　(2)风险概率：它是风险发生可能性的百分比表示，是一种主观判断;

　　(3)风险量：它是指项目风险危害程度，计算公式为：风险量=风险概率*风险损失量

　　如：某一风险概率是25%，一旦发生会导致项目计划延长4周，因而，风险量=25%*4周=1周。

　　3.3.3 风险防范计划

　　完成了智能建筑工程项目风险分析后，实际上就已经确定了项目中存在的风险，以及它们发生的可能性和对项目的冲击，因而可以对风险排序。然后可以根据风险性质和项目对风险的承受能力制定相应的防范计划，即风险防范对策。制定风险防范对策主要考虑以下四个方面的因素：可规避性、可转移性、可缓解性、可接受性，基本对策有三种形式：风险控制、风险自留和风险转移，总的目标是减小风险的潜在损失。风险防范对策在某种程度上决定了采用什么样的项目开发方案。对于应“规避”或“转移”的风险在项目策略与计划时必须加以考虑。

　　3.3.4 风险控制对策

　　风险控制是对使风险损失趋于严重的各种条件采取措施，进行控制而避免或减少发生风险的可能性

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