自鲁布革伊始，采用世行贷款和国际招标的水电建设项目先后有天荒坪、二滩和小浪底；国内众多的建设单位分别作为合作伙伴、承包商或分包商，在菲迪克（FIDIC）合同条件下参与其中。建设的过程同时也是冲击的过程，有着很多的经验和教训。这中间，又以小浪底最富代表性--规模最大、技术最复杂、与国际接轨最全面、参建的单位最多、经验和教训最丰富等等。

    下面仅就笔者熟悉的小浪底工程二标（CGIC联营体）外商对国内分包商的施工管理做一个简单的介绍并谈一下个人的一些看法和感受：

    根据世行采购导则要求，小浪底主体工程三个土建标为国际招标工程，采用竞争性招标方式。小浪底工程二标即泄洪排沙系统标由以德国旭普林（Züblin）公司为责任方的中德意联营体（CGIC）中标，中国水利水电七局、十一局为其合作伙伴。主要分包商有：中国水电六局、七局、十一局，陕西省水电工程局，铁道部隧道工程局和由水电一、三、四、十四局组成的OTFF联营体等。除此以外还有地方、私营公司企业等小分包商。

    菲迪克第4.1、4.2条款对分包做出了相应规定，外方据此及主合同、技术条款、总体施工组织设计、施工进度计划和现场实际情况等有选择性地签订分包合同，将工程项目分包出去。一般而言，大的分包项目就在前述主要分包商间竞标，经过谈判最终签订后报监理工程师批准；小的分包项目如小额劳务、材料设备供应等，在地方、私营公司企业间竞标，签订分包合同。
 
    合同签订后，就进入施工准备阶段。在这个阶段，外方的区段工程师(即分包项目经理)和其他主要管理人员会实际、全面介入，并将根据合同、技术条款、设计图和现场情况等配合技术部准备施工方案、施工图，配合计划部进一步细化月、季度计划，配合施工部、机电部、商务部等部门部署人员、配备材料设备等；分包商将被要求提供人员名单、自备材料和小型工具设备清单等。这期间，双方的主要管理人员会进行一次见面会，可以是正式的会议也可以是宴会等非正式的形式，相互认识并简要交换对于项目的意见和想法等。

    然后就进入施工阶段，施工的过程也就是控制的过程。这个阶段的核心任务就是将分包商的施工活动纳入自己的运行体系，确保分包商按合同规定的进度、质量、安全等要求进行施工。主要有以下几个措施：

    一、计划，分包合同和技术方案中都会根据主合同、技术条款和现场情况等定义分包项目的总体计划，这个计划同时被纳入整个标段的总体计划。外方的区段工程师负责编制月计划和季度计划并配合计划部门审定后以整个标段月、季度计划的形式反映出来。根据审定的月、季度计划，外方区段工程师还必须会同外方现场工程师、分包商现场负责人等编制周计划，报送合同部、施工部、机电部等相关部门严格遵照执行。为及时、准确地反映计划执行情况，双方现场人员将被要求做出日报、周报，并由外方现场工程师签字后报送区段工程师。特殊情况（如变更、索赔等）还将以计日工的形式报送合同部门。

    二、会议，在现场施工中被用作为来制定计划、追踪进度、交流情况和解决矛盾的一种重要的沟通和管理方式。最重要的便是周例会，这个会议一般在外方区段工程师的办公室举行，由其主持；主要参加人员有区段工程师、分包商代表、合同部人员及其他相关部门人员（视情况而定）。主要议题是检查上周计划完成情况、制定下周计划、交流情况和解决问题。周计划制定的很详细，每天要完成的进度和所需的主要设备材料等都会被定义并反映出来。会议的当时，双方代表要在周计划上签字，承诺严格执行并报送合同部、施工部、机电部等部门；会议结束后会形成一份会议纪要，在48小时内送至参加人员并报送施工部、合同部及相关部门备案。外方区段工程师还会将重要的议题带到由项目经理主持的标段周例会商讨论解决。平常，根据情况还会有一些临时性（正式的非正式的）的会议。在特殊情况下（比如赶工），外方还会要求双方现场负责人每天早、晚各举行一次现场碰头会，对每一天的工作做出计划和总结。

    三、现场指令，不管计划的如何详尽，现场往往还需要做出必要的调整，这就需要有现场指令。形式上分口头和书面、正式和非正式、工程师指令（经承包商确认）和承包商指令等。分包商对于所有这些指令都必须严格遵照执行，否则，便有可能产生并承担合同责任（如索赔、反扣等）。反之，分包商在执行指令后也可视情况向承包商提出索赔或变更。

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