有些业主也可以根据政府关于水电或其他专业资质的特殊要求(如非洲大多数国家)，将这些专业性较强的分项工程交给指定分包商，从而形成总包商——分包商的合约体系。在这种体系下，由于指定分包商由业主直接发包，合约内容、责任、义务、奖惩等由业主直接规定，其谈判由业主与指定分包商(在不损害总承包商合约中双方利益的前提下)直接进行。在这种情况下，有关材料、设备等的认可、认定工作也多由业主直接进行。多数情况下，这些工作业主会委托工程顾问机构(我国为监理单位，美国为工程管理顾问公司)进行，主承包合约中的总承包商仅负责现场施工的进度，按照业主要求转支付等责任。有些合约内，总承包商甚至不需要对指定分包商的工艺及质量承担责任。由此可见，在这些合约方式下，业主的组织协调工作量不是减少，而是增加了。

　　另外一种情况是承包商将某些分部、分项工程(有时甚至是整体工程)分包出去，从而形成总承包现实。在这种情况下，对业主而言，他始终只追诉其与合约的另一方，即与总承包商的合约关系，而且从法律角度讲，总承包与分包之间的合约在业主看来是可以忽略并视而不见的。因此，业主或其顾问机构的组织协调量也不可能减少，因为在实际操作中，总包商与分包商之间的合同纠纷往往会在第一时间交业主或顾问机构进行仲裁。

　　而国内目前推行的总承包制实质还是一种政企不分、产权关系不明条件下的行政命令式集群合约方式。它更多地仅是用来替代旧体制下的“工程指挥部”，而非在建筑市场高度专业化之下而自然形成的工程管理模式。因此，在实践中，常因合约关系的大量边缘化而产生大量的纠纷。

　　将企业资质与总承包管理捆绑在一起

　　在国内的企业资质管理系统中，总承包企业是资质要求最高的一种，这与我国建筑行业行政管理部门及理论界对工程管理的不恰当理解与定位是有关系的。

　　第一，在国外，建筑业工人的雇佣关系是非固定的和带有临时工性质的，建筑企业在大多数情况下并不拥有长期雇佣的自有工人。由于建筑企业生产的非固定性和招标投标制所产生的行业性生产量的不确定性，从规避风险的角度出发，建筑企业一般仅把必要的经营、管理、技术人员作为自身的员工，产业工人阶层则是随工程而聘的非固定人员。在这种行业状态下，如果承包商在承揽的工程后即时组建自己的施工工人队伍，其工期与生产力必然受到大的影响。因此，有必要援引有一定建制的、现成的、有一定经验的专业承包商进行分包。这样做，一方面可以在较短时间内形成有效生产力，另一方面可将保险、福利和税务等负担转嫁出去以降低项目运营的风险。因此，总承包式项目管理是一种市场经济条件下项目运营的必然选择。

　　第二，总承包式项目管理存在的重要前提是社会分工的不断细化和不同企业在承担不同社会分工时所形成的企业比较优势。例如，在我国香港地区，建筑业的市场分工已经细化到从专业的杂项判头到整栋建筑的劳务分包判头(判头：香港行话，指分包商)，无所不包。这也是西方社会及其他市场经济发达地区的工程建设以总承包方式为主进行管理的最重要的社会基础。

　　第三，总承包式的项目管理，其重点在于管理，而不只是企业规模的大小和资质的高低。在我国改革开放后的20余年内，国内施工企业仍然以资产总额、设备设施和产业工人数量为主要的竞争量化指标。但在市场经济条件下，施工企业最重要的资产已经不是量化的资金、设备和人员，而是其具有的管理能力和曾经承担过的工程业绩。因此，为了保证在工程项目初期能够以最快的速度形成施工生产力，企业需要在其固定员工中存在一批反映迅速、熟悉市场，同时又经验丰富的现场管理人员，他们能够很快地组建自己的项目管理班子，并形成战斗力。国外承包商项目管理班子普遍采用的模式是：成本管理、技术管理、安全管理采用职能式管理机构层;进度和质量管理采用直线式管理机构层。

　　职能式架构一般是由各种专业技术人员组成，该部门的人员主

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