在不景气的冲击之下，许多企业眼中只看到降低成本，竞争手段也偏向于杀价竞争的作法，这是许多台湾企业的盲点。吴安妮忧心地表示：「台湾企业花太少时间思考自家公司的独特性及与别家企业不同之处，只知复制别人的作法，不清楚自己的核心能力与竞争优势，因而一窝蜂的现象在台湾企业极为盛行。例如当别家企业降价２元，我们就３元；别人营业时间长一点，我也跟着延长营业时间；别人发行现金卡，我也跟进，同业间的相互抄袭是目前企业最大的瓶颈与盲点。

　　不懂得静心思考自身公司的核心优势及竞争力，使得我国企业降低成本的脚步显得紊乱，也使得许多企业偏向以缩减人力及研发成本来因应不景气。这是相当短视及局部思考的作法，因为在知识经济时代中，累积智慧资本成为企业成功的关键要素，而智能资本的组成又以人力资本为最重要，以裁员来降低成本的公司，可能会迫使符合公司企业文化的员工离开，当未来景气回升的时候，企业很可能陷入无人可用的窘境，一旦企业忽略了文化、教育及沟通的成本，很容易导致企业永远在培养新人，无法塑造出良好且具传承性的文化。

　　事实上在不景气时企业不应马上削减人力，而是必须设法将员工的能力激发出来，以启动他们的潜在爆发力。企业另一个错误是延后研发的投资，因为不研发就无法创造差异化，没有差异化就只有落入杀价竞争、利润微薄的恶性循环中。

　　这个现象是种缺乏国际观的表征，由于只看到周遭的竞争者，而忽略了来自全球的竞争者，结果是别人砍什么，我就跟着砍什么，在没有专业坚持的心态下，这类胡乱降低成本的企业将很难面对中国大陆及世界各国的竞争。

　　面对这种镜况，适时导入ABC (Activity-Based Costing)管理模式，可以协助企业设定正确的策略方向，以厘清企业该走的是高品质、低成本还是差异化策略？７年前中国信托开始导入ABC制度，为的就是要清楚了解哪一种产品与服务具有优势，并希望透过正确信息的掌握，设定出对的方向，找到正确的通路，舍弃没有价值的产品，达到创造长期利润的目的。

　　推动ABC是掌握正确讯息的基础工程，有正确的制度才知道成本如何降低，胡乱降低成本是相当危险的。作业基础管理制(ABM)可分为两部分，一为营运性的作业基础成本管理，另一为策略性的作业基础成本管理。营运性之ABM强调效率，而策略性之ABM强调效果，若企业策略不明确，而一味地削减成本，那永远都达不到想要达成的目标。

　　因此，为了避免在节流过程当中可能产生的问题与副作用，企业的成本管理与节流动作应与企业的策略相结合，同时可利用平衡计分卡(BSC)来澄清企业策略，先找到企业要走的路，再来想如何提高效率及效果，而非只是一味地删减成本。

　　举例来说，现在有许多企业迁移至中国大陆，主要走的策略依然是专业代工的成本领导，此时ABC正好可以协助台商解决代工问题，对于在大陆进行代工，其价值链要做多长，能有正确的评断，有些企业会采行「垂直整合、全部自己做」的策略，在未导入ABC之前，无法判断这种模式是否正确，透过ABC分析后可能会发现其实某个流程或环节并不是自己的专长应该将之外包，「是不是要全部自己做？」这个问题值得台商企业深思。

　　于运用上，成本领导策略可以采用营运性ABM来管理，其效益在于提升效率、降低成本及强化资产的利用率；差异化策略则运用策略性ABM，来进行顾客、产品、服务的管理，减少对作业及资源的需求，并提高企业的整体获利性。

　　除了介绍前瞻概念，吴安妮也分享了其辅导推动ABC的企业案例，她举制造厂为例，公司同时接了两个顾客的订单，这两张订单的作业流程不同，甲订单的流程简单，正好是这家公司的核心能力，因此不容易出错；乙订单的流程长、不容易做，而且多了两个非该公司核心能力的流程，所以经常出错。比较这两张订单，长期而言乙订单是亏损的。此时ABC就可以协助判断「这两个流程是否应该外包？是否应该同时做这两个订单？」

　　另一个案例是甲、乙两家兼具印刷与制版的印刷厂，以ABC同时分析这两家公司，发现这两家公司拥有一样的客户、一样的订单，结果却是一家赚钱、一家赔钱，之所以造成这种情况，是因为甲厂商的制造能力不错，但是因制版人员是新手，因此常常做错，被退货的情况也时有所闻，所以成本也相对比较高；而乙印刷厂的制造能力虽然普通，但是这张订单恰好不需要高超的制造能力，制版部分反而是比较困难，而乙印刷厂的制版能力刚好是其核心能力所在，其制版人员相当强，所以成本低。此时甲印刷厂想要对客户提高价格是不可能的，因为自己做不到，但是别人做得到，此时唯有降低成本一途，但是由于老板不清楚该公司真正的核心能力，因此如果他开始降低制版的研发费用以及制版人员的薪水，另一方面乙印刷厂的制版能力却一直提升，这彼此间的竞争优势的距离会愈拉愈大。

　　台湾企业接单的习惯缺少策略思考及专业坚持，导入ABC正好可以解决这个盲点，企业首先要确认自己的核心能力适合接何种订单，许多订单之所以不赚钱就是因为与公司的核心能力不对位。

　　接单错误的现象不仅仅发生于制造业，同时也常发生于知识型服务业，连会计师事务所都曾经为了抢客户，大打价格战，他们以低得离谱的审查费用(Audit Fee)来接单，期望由其它服务目来赚钱，但是由于不景气的因素，使得前述的希望落空，因而导致连公司的营运都出现问题。

　　从许多案例中吴安妮也发现：「台湾许多企业都有忙接单、乱接单的问题，以为只要有订单就会赚钱，这种作法有部分的正确性，因为没有现金，营运一定出问题，然而由于没有正确的信息，导致盲目接单，以为只要把事业做大就是好事，事实上可能正好相反，有时订单接得愈多，亏得也愈多。

　　由于不能从总成本(Total Cost of Ownership)的角度来思考，所接进来的订单当中，有些付款条件从３个月延长为６个月，而有的单子接了３个月客户就跑了或倒了，这是因为接单的过程未能考虑客户风险及潜力，也未能考虑客户是否为未来的策略伙伴，因为思虑不周就会产生额外的成本，像前述的会计师事务所为了抢单，使该公司的成员被繁重的工作压得喘不过气来，结果不久纷纷就离职了，如此一来为了培养新人可能必须耗用更多的成本。为了短利或为了面子接单是相当耗成本的，总有一天会撑不下去，甚至因而爆发企业危机。

　　而ABC如果能有效结合顾客关系管理(CRM)、平衡计分卡(BSC)、企业绩效管理(EPM)等管理制度，不但可以使企业决策更加精准，企业资源的运用也能导向更有价值的方向。

　　而当企业能够确认自我的核心价值，就可以清楚了解应该扮演的角色，也就不会急着把公司做大，结果反而失去焦点，无法塑造差异化的特色，每个企业应该有不同的商业模式，不能一味地抄袭，否则很容易爆发经营上的危机，台湾企业的问题就在于基本功不够扎实，同时缺乏专业上的坚持，不断地游走各方，如能坚持走自己的路，打造出小而美的公司型态，绝对比一窝蜂地跟随他人的脚步要更有价值。

　　对于CRM而言，ABC是基础工程，没有做ABC是很难执行成功的，透过较为完善的分析，企业可以计算顾客的终身价值(Life Time Value)，这使得经理人有能力大幅改善获利率。然而，判断是好客户或是坏客户不能单从销售收入来看，同时也要看花了多少服务成本，传统的成本管理制度是采取平均分摊的分式，使得企业看不清谁是获利的客户，谁是导致亏损的客户，因为有些客户虽然带来较高的营收，却几乎动用了所有的人力，因而归结起来服务这些客户是亏钱的；而有些客户所带来的营收虽然较低，但是由于所需的服务相当少，所以反而是赚钱的。

　　「区分获利与亏损的客户，是否就代表公司可以把不赚钱的客户弃之不顾呢？这并非适当的作法，因为争取新客户的成本是争取旧客户的好几倍，对于无法赚钱的客户企业应该改变与其交易的方式，或者是改善作业流程，例如可以促使客户善用网络进行交易，可减少人力负荷所带来的成本，想办法把不赚钱的客户变成赚钱的客户。」吴安妮如是提醒。

　　此外，ABC可以改变对成本的概念，也可以透过绩效奖酬的改变，让各自为政的公司、部门及个人目标与策略相连结。譬如汽车经销商过去传统的作法是，卖一辆车就发多少奖金给业务代表，即使销售案没有赚钱也给奖金，这样的制度设计方式很可能鼓励业务代表采取炒短线的作法，有的业务代表甚至会在短期间以亏本的价格卖出很多车子，并于奖金到手后马上离职，结果吃亏的当然是企业。为了避免业务代表钻奖酬制度的漏洞，企业应该将奖金发放的时间拉长，让过于短期导向的奖酬转变为长期，原先一接到案子就将全部奖金发给业务代表的作法，可以改为部分奖金于几个月再后发放，或者于年底再核算一次奖金，以便将业务代表的行为导向对公司及个人有助益的方向。

　　而对于推动跨售活动不遗余力的金控公司而言，ABC也扮演着相当重要的引导角色，如果没有好的制度，协助进行跨售的单位会有抬轿的不均衡心态，尤其是传统利润中心把各自的绩效切得很清楚，会有抑制跨售的效果，而传统的转拨计价如果没有ABC制度，就很可能造成计算上的错误，如果能有正确的成本信息，让协助进行跨售的人也会有利润，他们就会有意愿协助进行销售。

　　作业基础成本制可以透过成本管理方式的改变，进而改变企业资源运用的效率及分配方式，在结合品质成本、价值链分析、平衡计分卡、目标成本、供应链管理等制度之后，得以发挥整合性成本系统的综效。

　　而为了带动组织的高绩效，这样的改变是必要的，但是由于同时也会影响公司、部门及个人的绩效评估，短期间可能会产生组织抗拒的现象。对此吴安妮建议：「在台湾奖酬制度要慢慢调整，不一定要马上与ABC连结，否则员工可能不愿意支持。奖酬先以部门的绩效为主，个人的绩效比重偏低，藉由团队绩效的强调，以强化组织的团队合作，最后才奖励表现好的员工，从共同的绩效转变为重视专业的个人绩效。」

　　好的工具如果没有好的观念，推动起来就会困难重重，凭感觉做决策，以及认为ABC很难做，是台湾推动ABC的瓶颈。传统企业通常相当依赖老板的直觉来经营，但企业要稳固成长还是要靠制度化，而导入ABC正是企业信息正确化的开始。

　　「认为ABC很复杂，导入成本相当昂贵是错误的观念。许多企业可以先从核心作业开始进行，对于中小企业更无需动大刀，小公司用小方法，其实运用Excel计算即可，ABC不是我们想象的那么难。」吴安妮再次强调。

　　最后，需特别强调的是，ABC的信息可运用于许多不同的决策上，其信息的使用范围相当广泛，对于创造企业的竞争优势可说是不可或缺。ABC不仅只是一项成本分析的工具，它代表的是企业的整体变革，可运用ABC来分析日常生活，区分出有附加价值及无附加价值的活动，帮助企业进行时间管理及活动、流程的分析。

　　若能将ABC的思维推广到每一个员工身上，员工可了解公司的成本是如何地发生、如何被使用、有如何的产出，让员工具有相当的成本意识，知道资源消耗及作业流程的情形，即可利用ABC的观念找出需要改善之处，由第一线员工直接提出需要改善之处，其效益最直接也最大。故公司若有明确的策略，再将ABC的观念深植人心，运用于企业的每一个角落，则高绩效的管理自然形成。

　　不同的企业情境，ABC/M的运用重点也不同，不同企业经营的重点也不同，故在不同的企业情境下，着重降低成本的方面也不同。