处罚比奖励对人“刺激”更大

卡尼曼为什么会获2002年度诺贝尔经济学奖？主要原因是，他用心理学分析法研究人类的判断和决策行为，发现了人类决策的不确定性，即人类的决定常常与根据标准的经济理论作出的预测大相径庭。卡尼曼与已故的阿莫斯·特维尔斯基合作，提出了一种可以更好地说明人类行为的预期理论。这些理论，与我们日常生活密切相关。

如果老板给你加薪100元，你会很高兴；不久，你的薪水又被老板降掉了100元，虽然你的收入与以前相比没有变化，可这个时候你只剩下对老板的“仇视”。

一句话——你丢掉10元钱所带来的不愉快感受要比捡到10元钱所带来的愉悦感受强烈得多。

卡尼曼通过心理学研究断言，在可以计算的大多数情况下，人们对所损失的东西的价值估计高出得到相同价值的两倍。同样，当所得的比预期的多时，人们会很高兴，而当失去的比预期的多时，就会非常愤怒痛苦，关键在于这两种情绪是不对称的，人们在失去某物时愤怒痛苦的程度远远超过得到某物时高兴的程度。

对人心的揣摩，完全可以运用于经济生活的现实当中。在薪酬奖惩制度中，如果想对人形成强烈的刺激，那么采用处罚的办法要比奖励的办法更见效；如果决定采用升职、加薪等奖励的办法，在作出这种决策时就要特别谨慎，因为这样做效果其实并不见得好。

滥用惩罚是管理的无知

让我们先看下列的案例：“为了激励员工士气，从即日起，各部门开始做业绩评比，到月底交财务部结算统计，落后的部门全部减薪一半”。Ｈ公司的老板突然召集各级干部开会，宣布他的最新整改措施。

Ｈ公司是一家中等规模的企业，发展一直很平稳，但这两年受大环境的影响，业绩一直在下降，各部门也都在苦思对策，希望可以化解目前的危机。但大家都没想到，老板会想出这样过激的作法。看到大家不愿接受的神情，老板振振有词地说：“你们没看报纸吗？人家香港公务员不也准备减薪？”

一个月后，绩效较差的三个部门果然被减薪一半，虽然大家事前都知道会有这种结果，但内心还是抱着一丝希望，以为老板故作声势吓吓人，现在看到真的减了，公司中下层开始出现一些不满的声音，工作上也普遍出现消极怠工的现象，到最后，连老板“没钱发薪”的谣言也出来了，有些还传到同行别的公司那里去了。老板发觉事态严重，重新思考对策，终于收回他的决定，恢复原来的制度，一场风波才平息下来。

许多管理者对于工作不努力、绩效不佳、迟到早退及不守秩序的员工实在很头痛，尤其是一些老员工，他们的能力对公司而言，可能已经没有加值的效果，但却经常倚老卖老地破坏制度，所以想出以扣薪代替责骂的方法，原来是想藉此排除管理上的人情压力，惩罚犯错的员工，纠正其不当的行为，可是这种“一竹竿打倒一船人”的作法，却让许多员工的内心产生不平衡，而且员工对公司的不信赖与不满，或远比扣薪厉害得多。

利用扣薪来处分员工，在本质上是为了阻止员工继续犯错，改善其工作态度，这种方法本身并没有错。但问题在于这个方法的具体运用上，像Ｈ公司的政策，不合理的地方就在于，它以一个部门为单位来扣薪，而每个部门的工作内容是不一样，同一部门每个人的工作也是不一样的，最后却“享受”同样的对待，他们能接受吗？

其实，惩罚用的过多，也是管理者的一种无能表现，员工们认为，我们的领导者除了会惩罚以外，没有好的什么管理方法，惩恶扬善是一种好的激励方式，但惩罚滥用就会失去原有的激励作用。

让惩罚更公平、公正、公开

有人称，科学的惩罚应该是“烫火炉”。烫火炉是很讲“政策”的，它只烫你碰它的那一部分，而不会烫你的别处或烫你的全身，不迁怒、不搞诛连。在管理工作中，惩罚犯了错误的员工应实事求是，就事论事，要对事不对人，还有惩罚要适度，过度过惩罚就是“迫害”，不但难以让人心服口服，更有甚者还会引起反抗，惹祸上身。

在实施惩罚之前，可以先与员工讨论具体情况，确定没有误解实情之后再责备部属的不足之处，在责备中要强调你所期望的行为，同时让员工明白问题在于他不当的行为，而不在他本人，责备的重点在于改变部属不良的行为，而不是羞辱他本人，这往往需要管理者发挥极大的自制力，不论你有多生气，你都不应乱发脾气。

烫火炉是不讲情面的，谁碰它，就烫谁，一视同仁，对谁都一样，和谁都没有私交，对谁都不讲私人感情，所以它能真正做到对事不对人，当然，人毕竟不是火炉，人不可能在感情上和所有人都等距离，不过，做为管理者，要做到公正，就必须做到根据规章制度而不是根据“个人感情”和“个人意识”来行使手中的奖罚大权。

惩罚相对于奖励，民主公开更为重要，秘密施惩，惩罚就完全针对个人了，我们惩罚的目的，不仅在于挽救教育犯错误的人，还为了教育其他员工，惩罚不公开，惩罚就失去了本身的意义和价值。