人是质量的创造者，质量管理必须以“人为核心”，把人作为质量控制的动力，发挥人的积极性、创造性，增强人的责任感，提高人的素质和技能水平，避免人为的失误，以人的工作质量保证工序质量，保证工程项目质量。
坚持以预防为主，重点做好质量的事先控制、事中控制，同时严格对工作质量、工序质量和中间产品质量的检查，这是确保工程项目质量的有效措施。
坚持质量标准；质量标准是评价质量的尺度，数据是质量控制的基础，必须以标准规范为尺度，以数据为依据，以严格管理确保质量的实现。 项目管理论坛
贯彻落实诚信、科学、守法的职业道德规范；对质量问题的处理应尊重客观事实，尊重科学，严格管理，坚持原则，这是从事质量管理和所有工作人员应树立的职业道德规范。
项目质量控制应把握以下的原则： bbs.mypm.net
满足合同规定的质量要求； 项目经理博客
要求现场监理组织加强对承包人质量体系贯彻情况的检查，即承包人在落实质量体系运行的过程中，对其公司的质量方针、质量手册和有关程序文件的采用情况；
必须依靠承包人和现场监理组织全体成员搞好质量工作；
要让承包人和现场监理组织都明白项目的质量目标与项目的整体目标必须协调一致。并清楚质量控制工作的主要内容为：
一、组织制定项目质量计划
项目质量计划是为实现项目合同任务，规定专门的质量措施、资源和活动顺序的文件。既是向业主证实合同的特定质量要求在监理细则以被充分的阐述并制定了计划，也是具体贯彻项目法人《项目管理办法》，实行项目质量管理的主要依据。转自项
二、计划的主要内容
项目的质量目标和标准 项目管理者联盟文章
合同中规定的有关工程设计、工程变更、设备材料的采购及检验、分项工程开工申请及批准、中间计量的条件、方法及程序、关键工程质量的监理及检验、中间交工的条件及质量要求、施工中执行的标准规范和考核指标。
根据项目的具体情况，项目法人编制的项目补充规定及其质量标准、规范、规定。
项目法人编制发表的项目工程统一规定，包括设计规定、采购及检验规定，作为项目工作的管理和技术依据。
在承包人提交的质量体系中，要求承包人明确全体项目组成员包括项目经理、总工、质检、材料、施工、试验、计量、安全、文档及各专业人员工作的质量责任。
确定项目专职质量管理人员名单，如项目质量经理、质量工程师、设计校审、采购检验、施工及检验、中间交工验收人员的名单和职责、权限。 项目经理圈子
通过以上职责和职权的分配，确保：
合同所要求的活动均有计划的实施、控制而且活动的进程处于监控之下；
传递有关项目或合同的要求给职能部门、承包人和业主，明确这些接口之间 的联络要求，解决这些接口之间产生的问题； bbs.
三、项目质量工作的程序和方法 项目经理圈子
根据项目法人编制《项目管理办法》结合公司的质量手册和项目的具体条件，确定现场监理组织监理服务采用的通用管理程序、方法或现场监理工作采用的特殊（补充）程序、方法。实行质量否决权制度，要求承包人确定各项工作的里程碑和质量控制点，非经检查确认合格不得进行下道工序。确定项目质量要素，明确质量控制重点。如施工设计图取得、技术交底、平面及工程控制点的获得、合格供应厂商、合格施工分包单位、采购和施工合同，施工组织设计、施工安装技术方案，设备检验和施工检查、中间交工考核等。不合格品的控制程序、方法、纠正和预防措施程序、方法。 项目质量文件，包括各种质量记录、表格和质量报告的格式、内容、填写和发送单位等。组织项目质量审核，进行项目质量控制。
四、检查项目质量计划执行情况：
根据需要检查项目质量计划情况，发现问题采取措施。项目质量计划执行情况以月驻地会议进行协调，由驻地专业监理工程师和各承包人提供，并按月编制质量报告，分送总监理工程师、承包人和业主。
五、检查项目质量文件和质量记录
业主提供给现场监理组织的施工设计图、合同协议书、《项目管理办法》，总监理工程师应组织各专业监理工程师认真做好内部审查，并应经常检查关键的质量文件和记录，如重要设计的审查报告，重大设备的检验报告，重要设备检查报告等，掌握项目的质量动态，发现问题，采取措施。质量审核是确定质量活动及其有关结果是否符合计划安排，以及这些安排是否有效贯彻适用与达到目标的有系统的、独立的审查。项目法人应要求现场监理组织定期组织进行项目质量审核，检查项目的各项活动是否按项目质量计划进行；同时检查项目的质量计划与活动是否完善和有效，确定是否需要采取改进或纠正措施。采取积极措施，预防质量事故的发生。但一旦发生质量事故，应及时、慎重处理。
随着科学技术的迅速发展，检测手段的提高，检测技术向精密化发展，装置组合向多层次发展，项目建设的投资效益和投资风险呼唤着项目建设的管理向高科技、高智能、精密化发展。总监理工程师应认识到，项目经理要全面负责项目的组织实施，是项目的直接组织者和领导者之一，对项目的成功起着决定性的作用。对项目经理在能力、经验、资历和业绩等方面提出了明确的要求，本人认为除上述的条件外，项目经理的理想人选应是复合型人才，应具备高层次的知识结构。这种知识结构应该是理论和实践的结合，除专业技术知识所必备外，对相关的专业知识亦应了解和掌握。应熟悉国际、国内相关的法律和法规，熟悉和掌握经营管理和金融知识，对主要的条款要应知应会，运用自如，依法履行合同中所规定的义务和权益。 blog.mypm.net
项目的成功依赖于项目参建单位的整体水平，项目法人应加强与监理企业和承包人的沟通，使双方认识到项目经理难以脱离本公司的客观环境和条件创造出奇迹，但却可以通过自己出色的工作，充分的利用公司的各种资源，取得现场监理组织的支持和配合，最好的完成项目。这就要求项目经理能够很好的、及时的协调项目参建单位的之间的关系，保持与各专业间的信息交流，将项目实施中的问题及时与相关部门沟通和汇报，以及时取得相关部门的指导和帮助。
项目经理处于责任大权利小的工作位置，相关领导的支持程度和公司授予的权限范围和深度在某种程度上讲，都直接影响着项目工作开展的顺利程度。在此情况下除了积极取得公司的绝对支持外，也要在项目实施的过程中努力提高个人的工作威信。包括个人的组织能力、协调能力、决策能力、交际能力、预测能力等，以正直和公正为人，取得项目内部人员的信任和爱戴。因为内部的事直接关系到每个人的切身利益和相互的直接了解，牢记在任何时候以其委托人的合法权益行使权利和职责时，不以个人的私利而导致可能引起的任何潜在的利益冲突，适时的利用有限的权利，最大的发挥和调动每个人的积极性，使之形成群体的力量，展示群体的智慧和才华。 项目管理培训
处理好与业主的关系是件说起来容易做起来难、伴随着项目始终的、朝夕相处的事。目标一致、利益不同；不是盲目服务、简单讨好；而应该站在项目的利益和角度来分析和处理问题，对于业主变更，应尽快落实；对于不同的看法，应与业主和承包人及时沟通，取得共识；达不成共识的，仍要要求承包人无条件完成业主的要求，同时做好详细的备忘录。对于一切不影响大局的事情，不做无实际价值的争论，以避免由此产生的不必要的不快。那么怎样才能真正让监理企业诚信履行合同呢？本人的点滴体会可以概括为：千头万绪抓根本，根本在人；群策群力集广义，决策在己；精达业主可遇不可求，贵在适应；选择承（分）包商是关键，重在把握；千事万事质量安全是大事，千忙万忙预测在先不必忙；理顺关系勤协调，及时公正；目标管理动态控制，准确细致。
现场监理服务机构负责人在有条件的情况下应介入项目的投招标和合同的签订，以便掌握合同形成中的来龙去脉。如不然，应请公司有关职能部门的合同经办人员对合同进行介绍，在此基础上，应组织现场监理服务机构人员花一定的时间，对签订的合同进行系统的分析、研究，对关键的条款要吃透。一项合同，对参与建设项目的各方建设行为起着控制作用，同时亦指导工程如何操作完成。从此意义上讲，合同起着控制整个项目实施的作用。为此，要认真弄清每一份合同的各项内容，并落实到现场监理服务机构的各部门和直接负责人。合理的转移风险。研究合同，熟悉合同，掌握合同，运用合同，是现场监理服务机构每个成员的事。为此总监理工程师应选择既有权宜应变能力又能坚持原则的人员担任合同管理工作，以通过对合同的研究和管理解决项目实施过程中可能出现的复杂问题，特别要注意工程变更对合同的影响，防止引起的索赔。合同管理产生的经济效益甚至会大于技术优化所产生的经济效益，因此务必要备加重视。
现场监理服务机构是根据合同任务，按照直线或矩阵管理的模式，由公司各有关的人员和社会临时招聘的人员组建而成的，从合同生效到结束，现场监理服务机构的大部分人员在现场监理服务机构的工作时间取决于监理工作的实际需要。工作是靠人来完成的，人是有情感的，也是有情绪的。情绪是随着环境条件和各方面的因素而变化的。这些因素除工作的深度交叉紧张繁忙而产生的压力外，还可能因为：长期在现场（远离公司或家人）的疲劳和单调枯燥乏味的生活条件；利益的不公正分配；同事间不愉快的误会；领导的若干因素；某件事情该办好而未能办好等等。在现场监理服务机构这种临时的特殊大家庭中，总监理工程师就是一家之主，应该把现场监理服务机构人员的事当作自己的事。该关心的给予及时的关心，有问题的给予及时的解决和帮助，使现场监理服务机构的人员能够团结一致，群策群力，自觉的、主动的为搞好监理工作贡献才智。这样就会有更多的好主意、好建议、好办法，为总监理工程师排忧解难。这些主意、建议和办法积蓄了现场监理服务机构人员的经验和才智，就是一种生产力，就是效益。为此，要创造出这样一种氛围，天生我才必有用，人人都是有用才，关键在于怎样用。那就是调动每一个人的积极性，利用一切可以利用的条件，利用一切可以利用的关系，借用一切可以借用的力量，为达到一个最终的目的、实现项目最好的目标。项目的动态控制，工程在不同的空间展开，控制就要针对不同的空间来实施；工程在不同的阶段进行，控制就要在不同的阶段开展；工程项目受到外部环境和内部因素的干扰，总监理工程师就要采取相应的控制措施；计划伴随着工程的变化而相应调整，控制就要不断的适应调整的计划。当项目目标规划牢牢地通过项目的动态控制而把握在手时，就意味着已握住了工程项目运动的脉搏，就会达到所预期的目的和效果，就意味着成功的到来。
组织协调与目标控制是密不可分的，协调的目的就是为了实现项目目标。组织协调包括现场监理服务机构内部各部门的协调，现场监理服务机构内部人与人、专业与专业之间的协调，包括现场监理服务机构与外部环境组织之间的协调。其中主要是与项目业主、承包人及分包单位、材料和设备供应单位、咨询单位、设计单位、检测单位及工程毗邻单位的协调。协调的问题集中于相互结合部位上，（接口条件或接口工作）。组织协调就是在这些接口工作上做好调整、联合和联结的工作。组织协调工作要做的及时，让各方满意，就是总监理工程师的能力、水平、和个人素养的综合体现，要做好组织协调工作，不是总监理工程师个人的事，需要将经常性事务的协调程序化，事先确定协调内容、协调方式和工作流程，通过会议的方式，利用权责体系，采取指令的方式或者其他的为达到目的而分别对象所采取的易于接受的方式，这些应在总监理工程师的应变和决策之中。
项目法人应充分认识上述问题，以合同为纽带，以计划管理为指导，协调好参与项目建设各责任主体之间的关系，创造和谐的建设环境，求大同存小异，圆满完成项目建设任务。
参考文献
⒈赵曾海，招标投标操作实务，首都经济贸易大学出版社，2006
⒉建设工程质量管理条理条例，国务院令第279号，2000
⒊公路工程施工监理招标投标管理办法，国务院令2006年第5号，
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6．投资建设项目实施，中国计划出版社，2005
7．中华人民共和国招标投标法，第九界全国人民代表大会常务委员会第十一次会议通过，1999
8．百思俊，现代交通项目管理，机械工业出版社，2003