项目管理，多适用于工程类或研发类，而管理类事务的应用，并不多见。其实就是把日常纷繁复杂、难以跟踪的事情，以项目的特有方式来加以框定，而不至于工作没了结果。

但是管理类事务，多是一些流程机制或阶段性重点事项，或是突发性的事件，或是探索一些新鲜的事物，其实就是一种“特区”的形式，来做一些事情，日常机制下难以完成的事情。所谓特，就是可以集中人力、物力资源，采取特别的对策及机制、甚至是领导的特别关照及关注！

但是，如何锁定管理项目的目标，却是一个难题。

管理项目的目标，多是定性的，任由执行人说明，可能有些时候是任由公司领导作扩大或缩小解释，最终项目的成果，往往和最初订立项目时大相径庭。做管理类项目目标的设定，鄙以为有以下几种方法：

（1）定性指标的感知化度量：首先框定享受项目成果的上下游客户（可以是企业内部或外部），初期以调查问卷的形式了解他们的期望值，让他们用可感知的语言进行描述，项目推进部门收集上来后进行归纳整理，然后召集项目受益方和项目执行者，由项目管理部门阐述项目的目标，并由双方进行认可和确认、咨询，然后项目推进部门对目标当场进行修订，双方签字确认。项目结束后，由项目推进部门组织受益方和执行方现场确认，后又受益方进行单独描述对项目的感受即可。但之前，一定要和受益方明确不同感受下项目的成果可能会怎样，然后公司据此制定激励机制。

（2）定性指标的定量化度量：项目管理人员归纳总结管理事务的各个层级，对其进行归类，并在每一类别中划分不同的好坏层级，每一级有不同的描述深度，并赋予不同的分数。这样，大的类有一个累计总分，每一层级中也有细小的分数，管理项目在某一方面就可以度量化了。

待项目到达某一阶段时，可由专业人士担当评委进行评判打分，若分数差距在一定幅度内，则是可接受的，取平均值即可；若相差甚远，评委间需要沟通说明原因，并请项目执行者陈述理由，然后重新打分并会商确定最终分数。

公司需要事先确定不同的分数对应不同的奖惩，这样分数出来后，就好激励了。

（3）类比评价：首先确定类比的公司或以往行业内的案例，成功/失败的标志性刻度，进行完项目后，对照一下，就可知项目的好坏了。不过，没有中间度量尺度，公司可以进行衔接设计，标注评判刻度，同样可以对项目进行评价了。