市场特点和企业对管理有效性的追求，决定了HR咨询也许该升级换代了，第一代咨询师领先优势 日渐衰微的时候，就是第二代咨询师呼之欲出的时候。

以下对第一代咨询师和第二代咨询师作个简要的比较。

第一代咨询师团队：客户群往往是第一次接触咨询的客户，迷信光环或品牌，企业一般处于管理蛮荒阶段，对管理概念性需求相对突出，需要管理启蒙。人才特点是一般有大牌明星，个人色彩鲜明，往往有高校资源作为光环照耀，吸引业务。业务定位多数为综合性管理咨询，业务范围广，强烈追求规模。运作模式为麦肯锡模式，只管方案，不管实施。企业文化上是有精神领袖，个人英雄，老板文化浓厚；价值导向上，因为他们多数是偶然进入咨询行业的，利益诉求相对突出一些。从发展趋势看，第一代咨询师暂时还有领先优势，但是市场特点决定其急需转型。

第二代咨询师团队：客户群多数是了解咨询，有过咨询体验，或第二次或第三次管理装修的客户，关注实施效果，这些企业基本上处于管理进阶阶段，迫切需要升级管理。人才特点是多年在实战一线，操作经验丰富，属于非著名咨询师，隐形冠军类型的人才。业务定位上，他们往往聚焦于某个专业/行业方向，强调专业化，合理把握咨询和研究的工作平衡，追求项目效果和质量精致。运作上注重落地操作，长期跟踪客户参与实施。企业文化上由于个人之间综合实力落差相对不太大，主观和客观上要求必须倡导诚信尊重、团队和机制开放的文化。在价值诉求上，由于他们多数是因职业选择而理性进入咨询行业的，有对新兴咨询事业与商业利益追求的平衡感。从发展趋势看，第二代咨询师作为一支新军，他们的横空出世必将为HR咨询行业探索新模式、新路子做出贡献。

第二代咨询师组成的团队，他们的核心特点是多年在企业一线摸爬滚打，并将理论与管理实践有效结合，业界称誉为“从土里爬出来的新一代咨询师”，更加关注咨询效果和实证研究。

和业界第一代咨询师相比，他们没有辉煌的高校背景或耀眼的个体明星，更多是“体系专家”、“实施操盘手”；第一代咨询师是“光环照耀下的个体户”，发迹于中国企业的管理蛮荒时代，第二代咨询师是“根植实践的专家团队”，崛起于中国企业战略转型、精细化管理和系统变革的新时代。

从市场看，咨询师的标准化供给与企业个性化需求落差将为第二代咨询师提供良好发展空间和机会。

因为，市场认为，"草莽英雄"、"咨询大师"的时代即将终结。企业管理的蛮荒时代基本结束。

企业呼唤HR咨询的有效性和原创性。企业呼唤HR咨询的有效性，拒绝概念专家，更加拒绝程序化、花拳绣腿的套路。

高端客户在呼唤咨询的专业性、原创性同时，那些经过多次咨询的客户更加迫切地呼唤咨询的有效性、落地操作性，管理学界和咨询业界急需体系专家。

不过，有咨询人士却认为，现在的企业需求和对咨询的期望偏高，不合理。笔者以为，任何竞争性市场的发展趋势、规律都是一样的，企业证明自己存在价值的唯一理由就是为客户创造价值，解决问题，咨询公司也是企业，不存在"企业的咨询要求偏高且不理性"一说。

关键在于我们如何理解把握企业管理问题的本质，特别是把握系统思考和定点突破之间的平衡关系。

对于系统思考的理解，实践中还存在一些分歧。有人认为必须系统性提出解决方案，考虑周全。 但是笔者不敢苟同，尽管还没有充分的理论研究可以证明，从企业HR实践环境看确实难以实现。比如，高层想系统考虑问题，但是股东也许想短期分红呢；企业文化、员工、产业环境、社会系统等多元化因素的差异要求导致没有人能够实现真正站在全局角度思考。当然，系统思考作为大家共同参照的理念和原则，还是非常有价值的，看用在哪里。而且，实施中没有咨询公司的后续服务，如何分步实施和规避实施风险，也成为难题。

尽管我们清楚，企业的诸多问题是系统的、高度关联的，因而企业需要系统的解决方案。但是，在咨询实践中，我们看到，系统思考很重要，可企业的现实环境和条件往往不支持系统思考。比如中国众多企业管理水平和员工的职业化还不足，公司历史、员工素质和数量等这些“路径依赖因素”都不是短期内就可以改变的，产业政策和竞争环境短期内也是重要的约束条件。所以，我们认为，系统思考必须要与定点突破进行结合，抓住关键问题关键矛盾，提出针对性解决方案，而不是依靠套路，或者强调方案实施要以多少个假设前提为基础，企业只能在现有的约束条件下，针对性来解决眼前的关键问题，进而才有时间和空间来逐步完善系统思考，及其所规划的变革路径。如果咨询一味强调系统思考，企业有没有机会活到完成系统思考的那一天，还两说呢。

我们认为，咨询要必须解决企业的现实问题，不能有效解决问题的咨询都是失败的。

同时，我们应该明白，企业永远有问题，不要试图一下子解决所有问题。关键在于判断管理的成熟度如何，首先是HR管理不能超越战略，而追求管理时髦；其次，HR方案一定要和企业的现实背景和环境相吻合。

往往，解决企业个性问题比管理共性问题更加紧迫，由于企业的现实环境和人员条件约束是相对刚性的，企业有时无可奈何地优先选择定点突破，寻找关键点进行管理变革和提升，只有解决眼前的关键的紧迫问题，然后才逐步靠近系统思考。所以，企业对咨询的要求明显提高了，关注实用性和有效性，显得非常突出。这点，对于那些经历过“第一次、第二次，甚至第三次管理装修（管理咨询）”后的企业更加强烈地意识到了。而如果HR咨询师的经验没有切身体认到这点，咨询方的尴尬和郁闷一定是难免的。

最后，我们认为，无论是第一代还是第二代咨询师，只有在解