1、灵活的配置工程人员：通常项目部组成是这样的，项目负责人、技术支持、采购库管、财务兼预决算师、施工负责人。而大多小规模公司项目经理一人兼职多个项目，技术支持工程师一人，库管一人，施工负责人（工程队头）一人，工程队一支此外，公司还有一名采购人员。事实上弱电施工是这样的：弱电通常是与土建一起进场的，施工工期较土建长，受制约的条件多。因此，项目经理要充分做好项目的前提计划，制定详细的施工进度计划和供货计划，并做好相关签证工作。与土建不同，弱电可不是劳动密集型的行业，所以</SPAN>施工过程中考虑好项目人员的合理安排和材料分配。总之，人员配制要灵活，因需制宜。

    2、项目经理要懂技术：通过工程不断提高自己的技术和管理水平，善于承担项目，善于学习。前期的方案设计招投标自不必说，中期项目确定技术交底、项目规划，施工中的具体情况变更等等；后期，验收配合项目经理起草验收技术文件等工作，可以安排技术人员去办理，但自己一定要清楚。平时在现场多积累经验，熟悉产品，只有这样才能避免问题的产生，只有有施工经验的设计师才不会造成闭门造车的笑话的。

    3、完善技术交底：分系统系统功能描述以及施工工艺说明。这是一件看似平常但是却是生死攸关的大事。很多智能化系统包括技术含量最高的楼控技术，最难的是在艰苦的售后中为了谁也解释不清的故障没完没了的踢皮球，而要想让自己以及公司远离麻烦，就必须让技术和采购部门逼迫设备商提供施工方案，并且作好备案。

    4、平静的心态：在现场要么你是技术负责人要么你是项目负责人，甚至是农民工。在甲方不在现场时，我就是农民工兄弟中的一员，呵呵。工程立的是人的品质和风格，利润虽然也是主要的，但是如果你的责任心都没有，估计这一个工程就是你最后一个工程，利润又从何而来呢？

    5、沟通：沟通,沟通,再沟通,与甲方沟通,与部门沟通，还有与领导沟通。往往责任心强的项目经理做事比较认真，过于看重项目的成功，而忽视了与人的交往，做项目同时，也要兼顾人与人之间的关系。我就曾因为太对公司负责，太看重事情本身，太冲动而得罪不少人（客户是不会得罪的了，呵呵），结果又得不到公司的理解，结束了我3年的擎天心血。所以，不能简单看待，不能想的太理想，这社会就不是简单的社会，何必强求复杂事简单化呢，适当处理好人迹关系与做项目一样重要。

  越扯越远了，就此搁笔，请大家多多指教。