零售业ＩＴ项目管理变革实践

前言

     在最初开始提笔行文的时候，想到一个问题：零售业ＩＴ项目管理变革的核心是什么？最根本的点在哪里？

项目管理的概念在中国被提起来,也不过几十年的历史，最初是运用在传统行业（PMBOK的标准项目管理流程也是基于一些传统行业的经验而建立起来的），而IT项目管理的历史要更短些。公司从九五年至今，作了十年的IT项目，可以说在中国，是IT项目管理历史比较长的一个企业了，我们在这个过程中，形成了一个非常优秀的实施团队，有一些很珍稀的资深项目经理，许多闪光的行业经验，但并没有一个成文的东西，能够诠释我们对这个行业的项目管理的理解，作为我们项目管理思想的阐述，总结我们在这十年里对项目管理的方法，体系，知识，技巧的研究，在形成和扬弃的过程后，大浪淘沙的留下了怎样的理念。公司不是要作一个昙花一现的企业，她的目标是更远的，项目管理不仅是一种工具或手段，而应当，也必然，会成为我们企业的核心竞争力之一！那么在未来的发展中，我们如何推进项目管理的能力？是否应该有一个全局性的纲领？由这些问题的考虑，产生了总结我们公司项目管理思想的想法，公司项目管理思想应该是这样的一种文字：首先，她是总结我们公司项目管理发展的历程得到的一个描述公司项目管理目标和架构的描述；其次，她要反映出我们的PM在实践过程中形成和扬弃了哪些东西，应该做什么，不应该作什么；再次，她要确定出我们项目管理的关注点，即我们PM的核心价值观的问题，以及公司项目管理的最基本的规则。这个思想源于我们的文化，并注入我们的项目行为。

而凝练和实践我们的项目管理思想，正是公司项目管理变革的核心。

变革的环境

       自2001年中开始学习和研究项目管理方法论至今，对项目管理的知识、技能、工具的探索，从最初的单一项目管理，再到多项目监控和资源协调，再到2004年初，着手建立项目管理办公室，全面提升项目管理在企业管理层次中的地位…..整个探索过程是艰难而有趣的。期间，作为项目组成员，经历过项目deadline逼近时的通宵赶工；作为项目经理，感受过成功的喜悦和失败的折磨（当然，在时光的酝酿下，这些经历都成为宝贵的财富）；2003年开始，随着公司的发展，我们接触的项目关系人的范围越来越广，客户对象也延伸到香港，台湾，以及日本，值得一提的是，在这个工作过程中，我们吸收到了一些不同文化环境抚育下形成的项目管理模式，期间大家感慨良多，也逐渐认识到：公司必须建立适应我们这个行业发展，适合我们自身水平的项目管理模式。

       项目管理大师与EMBA精英在工作职责上的一个最大的区别就是：后者是“做正确的事”，而前者是“正确的做事”，这两句话值得咀嚼，也由此可以看出项目管理最直接的目的是解决执行的问题，项目管理要成为企业的核心竞争力，就必须为企业带来实实在在的价值，这个价值来自两方面：cost down（成本降低） 或者profit up（利润增加），cost down可以归功于资源的合理调配，需求管理的力度，项目计划的合理性等等，profit up 则是由于项目管理模式的建立所带来的工作效率的提升和项目产能的增加。这些都是我们每一个热衷于项目管理学的fans所最憧憬看到的效果，而我们所面临的实际问题，是否应用标准项目管理知识真的就可以迎刃而解了呢？

       坦诚的说，在我国信息行业中，IT企业间的恶性竞争并不是什么新鲜的事情，竞争过程中的一个恶果就是：甲方乙方在地位上的不平等。实际情况是：在很多项目中，项目团队在一开始就要面临着时间，成本，资源等根本不切实际的目标，并且，在项目执行过程中，项目范围还可能因种种原因不断变化。试想，对于一个Q.R.T目标本身就无法找到科学平衡点的项目，我们如何运用科学的管理方法达到成功的彼岸？但事实是，我们不但要做，而且要尽量的做好！在这种情况下，项目的延期甚至失败，自然也不鲜见。我国零售业信息化建设过程中存在一些典型的问题：客户对自身管理模式的模糊，不理智的信息化建设目标，业务层和技术层的鸿沟，企业人事关系的弊病，IT供应商对业务的理解力不足等等等等, 但我们不可能要求市场是完美的，更不可能等环境都成熟了，条件都具备了，我们再接项目，现实面临的项目问题是实实在在的，为了顺利完成项目，服务好客户，死板的套用项目控制的理论，一昧回避客户的变更自然是不理智的，但盲从客户也是不可取的。我们需要建立一种更适合的，柔性的控制方式。在客户的需求和项目范围控制这两者之间，取得一个更好的平衡点，建立客户动态需求的管理，用更灵活的方式把握快节奏变化的项目环境。
       谈到项目管理的方法论，从标准项目管理流程看，在项目的各个生命期中，项目计划阶段是一个重点，排定一个完美的工期表甚至可以说是一门艺术。我们要经过详细的范围计划，范围定义，再进行工作分解，工时估算，作业排序，资源平衡，最终产生一个工期表，同时形成一整套的项目计划，包括进度管理计划、资源管理计划、成本管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、变更计划……但这样辛辛苦苦做出的计划甘特图，却和我们每天的实际项目工作产生了巨大的偏移，几乎没有用处！分析其中的原因： 首先，标准计划管理方法是由传统行业的项目管理思想演绎出来的，有些原则和方法并不适用于IT项目管理，如“最低层工作分解到每个人不超过40小时的工作量”，“三点估算法确定项目时间进度”等，这些方法并不是普遍适用的。其次，项目计划管理只是项目全局管理的一部分，单方面强调项目计划管理，所能起到的效果甚微，这和一个水桶的乘水量取决于最短的一根木板，是一个道理。计划管理必须和项目变更管理，风险管理，进度控制结合在一起，再好的计划，如果项目变更控制不好，也是无用的，就象我们常说的计划不如变化快；一个频繁发生风险的项目，她的计划必然偏离预定轨道。第三，零售行业的特点，客户需求的变化性和模糊性也是计划管理难做的原因。而且，在现实情况下，客户并不希望看到我们在计划上花太多的精力，而是想看到我们立刻投入工作，如果项目经理严格按照标准项目管理流程去做事，反而可能会使客户产生反感，为以后的工作添置很多障碍 。项目计划管理面临的实际问题，需要我们在做项目计划时，也要选择一种更适合项目关系人的水平，更容易被客户接受的方式。在项目实施的过程中，再逐步的培养客户，引导客户接受标准项目管理的方法和思路，其实很多现实的项目问题，是由于国内还缺乏一个支撑项目管理执行的人文环境，而这种环境，需要我们大家一起去培养和改善。

认识自己

探索变革的道路，首先立足于了解现状，在引入新的项目管理模式之前，首先对于我们企业目前的项目管理水平，各流程存在的问题，包括我们主要客户的项目管理水平，先要有真实和充分的认识。

在04年的年中，我设计了一个项目管理能力调查问卷，主要调查公司自身以及一些主要客户的项目管理现状，让各个项目经理坦诚描述他们认为目前在项目控制上存在的问题，以及整改建议。通过一系列类似的书面调研方式，收集到大量的有价值的现状信息，也发现了很多原本没有进入视线的流程弊病，其中有些调查题目反映出的问题很有推敲的价值，譬如对于项目经理在排定项目计划后, 识别关键路径的情况和水平进行调查时,发现有40%的项目经理会把关键路径在计划中标示出来,而60%的项目经理并做关键路径的识别和标示,分析这个调查结果,其实这种情况是因为项目经理所负责的项目的大小,实施时间和复杂度不同所形成的,识别关键任务,标示关键路径,对于在多任务并行工作,任务包比较多的项目中,便于项目经理在过程中清晰的明确自己的关注点,集中优势资源于重要任务,从而保证项目的成功;而对于企业中一些项目,因为实施时间短,或者复杂度较低,花费精力监控关键路径对于项目经理而言认为是浪费时间的工作,因为在这些项目中,我们的项目经理往往是多面手,既要管理,也要负责具体的工作,这种权衡之下,管理上所能作的细化自然是有限的。成功的项目管理没有什么充分且必要的死规则,更重要的是一种对目标达成的时刻关注,毕竟项目管理工作本身也不是没有成本的事情,管理投入同样需要消耗资源。在现实存在的各种管理投入的限制下,我们要为整个企业规划出一个统一的,完整的项目管理流程,是很困难的事情,也是不切实际的。有限的管理投入,决定我们要考虑管理投入产生的效能问题,将企业的项目进行级别划定,统一整理企业项目管理的思想和基本准则,而在不同级别的项目上,运用不同的具体流程, 以达到整体项目产能的最大化。

此外,在分析企业项目管理现状过程中,我们收集了主要项目经理的风险控制的现状，调查结果反映出仅约50%的项目经理会进行风险分析,并且会在项目会议上和大家识别这些风险,但基本上大家都没有建立风险识别及应对策略的跟踪文档, 此外30%的项目经理坦言没有作过项目风险分析.由这样的分析结果看,公司的风险管理还是存在很多问题的,但实际上,在业界，公司的项目实施还是保持着很高的成功率和客户满意度,由此引发思考，得到3个原因:  1. 我们的产品化思路在一定程度上保证了这个成功率，大量标准化项目实施模板的应用降低了风险控制的难度。 2. 客户本身存在的一些问题,导致项目中的各种变更及不可预测的风险发生,客户单方导致的种种问题在一定程度上掩盖了我们的项目经理风险控制能力不足导致的问题。 3. 大环境上，IT信息服务行业普遍的风险控制水平低"磨练"了我们客户的风险承受能力，与其他IT服务商相比，我们的风险控制水平是可以得到客户认可的。这个调查题目引发了项目经理们对于风险管理模式的探讨,公司需要解决的问题在于:1.识别风险受到项目经理个人经验的局限,经验丰富的PM识别的风险比较详细,而经验少的PM对风险判断不足.2.风险经常重复发生,同样的风险不仅在不同的项目中会相继发生,甚至可能在一个项目里反复出现。3.没有风险负责人去关注和控制风险的发生,导致一些已经预料到的,但可以避免的风险最终仍然发生了。要解决这几个问题,应当考虑建立企业项目风险库,对各种典型项目的风险分类,记录这些风险的控制方法,以及曾经在哪些项目发生过,如何处理的等等。而要建立这个风险库, 第一步是建立风险管理规范,对风险进行级别划分,提供量化指标。第二步,收集项目风险的各种信息;当采集到一定数量级的信息后,则可以着手建立企业风险管理平台。建立强有力的风险应对体系。

变革的起步

公司的项目组织架构属于强矩阵结构，关注客户是我们各项工作的首要目标，而客户的需求是通过项目来实现的，因此，以客户为中心重新打造我们的项目管理体系，建立PMO(项目管理办公室)是所有变革工作的第一步，这个PMO的基本规划是：

1、  负责项目的前期评价，对立项进行审批；

2、  负责多项目之间的资源调配；

3、  充当监督者的角色，确保项目管理模式的推行；

4、  为项目经理提供资源支持和指导；

5、  负责建立起公司项目管理模式，归纳公司项目管理规范，技术及思想；

6、  发展各种工具，模板，表格，推进项目计划，评估，报告的效果；

7、  为客户服务组提供全面的多项目信息，便于客户服务组能够更好的进行客户关系管理；

PMO首先是一个服务部门,她是为了建立以客户为中心的服务体系而形成的机构,她的各项职责本质目的都是为了给客户提供更优质更标准的服务。PMO要保证项目的目标,交付件能够满足项目发起人的要求。为项目经理提供职业培训,并且为项目经理的工作提供资源支持和各种条件保障。同时，她还为项目成员指明了行为准则,使资源得以良性的运用和发展。

PMO在筹建和发展的过程中,需要以一个不断层进的方式来滚动发展,各个阶段的工作成果互相影响,彼此嵌套: 

随着项目管理办公室的建立，项目管理变革的工作也一步一步向下延伸，对于项目管理变革初期实现的里程碑可以用下文逐一列举,由上至下实现的过程，也是我们的项目管理能力逐步增强的过程：

1、  配置项目管理方法体系,形成项目管理规范

2、  建立基准的企业项目清单,PMO能够了解企业有多少项目

3、  建立项目资源库,对资源进行定位和分析,能够把握企业的总资源的质和量

4、  建立规范的项目变更管理流程,能及时了解项目变更信息,动态的把握多项目状况

5、  建立项目管理平台,能够将项目清单,项目资源利用率有效且直观的展现出来

6、  建立PMO和项目团队之间信息沟通的流程和工具,使项目管理平台上的输入数据能够及时和真实的体现项目组合状态

7、  建立项目级别划分的标准,可以对项目进行分类和排序,可以区分出不同性质的项目

8、  可以根据项目分类和排序级别,结合资源组合状态得到最佳的资源配置

9、  建立有效的项目信息的共享和分发途径,使项目组合管理的各种数据能够传递到企业每一个需要的单位

10、  配置项目风险管理规则,建立项目风险库,并将其整合到项目管理平台上

11、  可以动态且直观的了解到多项目的风险状况

12、  随着项目管理规范的应用,PMO倡导的项目管理模式可以在绝大部分项目经理群中得到充分认可和熟练运用,成为企业的工作习惯

13、  能够迅速高效的从多项目信息中抽取各层面的数据报表提供给管理者参考

14、  能够动态的把握多项目的综合信息

15、  能够预测和控制项目变更

16、  通过项目问题数据和风险数据的挖掘和分析,改善产品和服务

没有终点的旅途

在公司项目管理新模式重构的过程中，要明确一点，项目管理变革工作的本身不是一个有明确起始和结束时间的项目，而是一个长期的持续性的工作！随着市场，客户，和企业能力的变化需要动态的调整这个模式。基于6西格马解决问题的思路，将项目管理模式的探索看作一个内部工作流程重组的过程，采用D.M.A.I.C（即界定－测量－分析－改进－控制 这样5个阶段周期性的推进）方法推动工作，通过数据采集了解现状，基于采集结果进行分析，发现问题的症结，进而确定可行的改进方案，再基于方案反复论证……由于项目管理流程的变更对于企业而言，是思维方式和工作体系上的变更，采用DMAIC方法谨慎处理是有必要的。

       管理学上有个经典的说法：没有最佳的管理模式，只有最适合的！行业在不断的发展，公司在不断发展，公司的项目管理模式也必须不断的变化发展。根据我们面临的项目，客户的情况，调整我们的工作流程，提高我们的管理品质，这应当成为企业的一个习惯,而在每一个项目经理的探索和实践过程中，也在用我们的力量催化着一个更适合项目管理应用的行业环境的逐步形成。