项目与项目管理

项目管理有三个方面：项目、管理过程、分层结构。

项目是一种独特的人类努力，人们以一种新的方式共同工作，并在一段时间限制之内完成一项工作。实现项目目标就是能够实现有利的变化。从事项目的人会感到项目的紧迫性和不确定性，他们必须调整工作模式。为了协调大家的工作和进行配合，必须要有项目计划，计划既要相对稳定，又不乏灵活性，也就是说，项目计划是以实现目标为导向的，灵活性体现在计划上又是分阶段的。项目是通过对人的管理来实现项目的交付成果。我们最终想要的是交付成果（项目产出）所能带来的利益。

项目的目标是“实现有利的变化”，这是迄今为止我见过关于项目目标定义中最好的。项目就是处理变化的，而项目管理的目的就是控制好这些变化的因素。
有 明确的开始时间和完成时间是项目的特点之一，就是书中提到的紧迫性。而不确定性即项目中变化的因素。除了这两点，我更愿意再加一个“平衡”（或“权 衡”）。这样几个与一般运作性任务完全不同的特点，给从事项目的人带来了更高的要求。你必须用项目管理的特定方法和工具来管理项目，才能更有效的实现项目 成果，这其中最基础的工具之一就是计划，计划是解决紧迫性、不确定性和平衡最有力的武器。
这段摘记中还提到一个很重要的关于计划的内容：计划的灵 活性。我们经常说一句俗语“计划赶不上变化”，而这也常常成为不做计划的理由。我觉得这是没有处理好两点：1、计划的有效性，你必须先有一个可行的计划， 计划才能起到应有的作用；2、计划的灵活性，项目最大的特点是变化，这就要求在一定的情况下，计划也需要根据实际情况 做出调整。我们常常处理不好计划的有效性和灵活性之间的平衡，最终导致的是对计划的不信任。其实，目标分析（基线分析）是处理计划有效性和灵活性最强大的 工具之一。我们保证通过努力制定出一个比较有效的计划，一般情况下我们应该将之锁定，作为目标计划（基线），将它的一份copy作为可依据实际情况进行记 录的进展计划（此计划因为是现实的反映，本身就有强的灵活性），在目标计划与进展计划的差距大到不可接受时，为了保证目标计划的有效性，才对目标计划做出 调整，而这种调整就是计划的灵活性的应用。

Jain讲过：项目管理既是艺术，又是科学，它使远景转变为现实。目标的分层：远景、使命、可交付成果（项目目标）、小组目标和个人的目标。

蓝图怎样实现，惟有层层分解为可执行的业务和事务。

项目管理的本质在于对风险和不确定因素的管理。此言了得，处理变化就是项目管理的本质。

项目作为一种努力，其结果是要交付一个项目产品（facility），通过对这个产品的使用和运营可以获得回报。

项目管理的分层结构

项目可以根据两个条件进行分类：

1、项目目标是否可以明确定义；

2、项目目标实现途径是否可以明确定义。

由此可推进4种项目，它们的计划编制方法也是不同的：

1、目标定义明确，实现途径定义明确，基于活动的计划编制；典型例子是工程项目

2、目标定义明确，实现途径不明确，基于产品部件的里程碑式计划编制，典型例子是产品开发型项目；

3、目标不明确，实现途径明确，基于生命周期的计划编制，典型例子是信息系统项目；

4、目标不明确，实现途径也不明确，关卡式（决策点）计划编制，典型例子是研究型和组织变更型项目。

项 目管理就像是驾帆船航海：你不可能只用一步就可以实现目标；你必须不断调整项目计划，以符合实际情况的变化；你不可能预测未来的具体细节，但是你可以为项 目制定策略；即使我们不能够完全准确地预测未来，但也有可能对项目的成本和工期做出相当准确的预计；获胜者往往是最有能力的团队，他们有最好的项目策略， 能够对实际遇到的情况做出最佳响应。

项目与企业战略

项目应该能够：以实现组织的使命为目标；以实现企业的目标和战略为导向；能及时地获得收益，与项目投入相比是值得的。项目的存在是为了完成组织的某个特定的战略目标，以使该组织获得竞争优势；即实现商业目标或获得收益的需求。

商业计划过程涉及4个层面：使命、战略目标（长期目标，5-10年）、策略计划（中期目标，年度预算/策略计划/项目群/运作的活动）、战术计划（短期目标，针对项目或者运作的个人计划）。

策略计划建议组织应该：继续现有的运作，并对运作效率进行循序渐进式的改进；承担项目，要么是引进新的运作，要么是提供定制的产品。

在筛选项目方面：对项目要排定优先级，以确保那些被选上的项目能够有充分的资源；选中的项目必须满足商定好的投资指标；必须准备些储备金，以防风险发生；最终的选择决策是基于管理层的判断的，要综合考虑定量和定性的因素。

项目的策略管理

确定成功的管理项目所需要的策略需要考虑以下7个方面的影响力：发起人的利益，业主对项目的收益和进度的期望；外部环境，包括政治、经济、社会、技术、法律、环保等外部环境；组织内部对项目的态度；项目的定义；参与项目工作的人；用于管理项目的管理体系；项目组织。

并行赶工（concurrency）就是快速跟进（fast track），迫于进度压力采取的措施，可能会带来返工，所以要做好风险分析。快速建造（fast build），设计阶段和建造阶段交迭，必须注意在总的设计框架下进行，并且全程有严格的变更（配置）管理控制。

外部因素分析也称为PESTLE分析（Political，政治；Economic，经济；Social，社会；Technical，技术；Legal，法律；Environmental，环境）。环境分析技术有环境影响分析EIA（Environmental Impact Analysis）方法。

确立项目定义的步骤：确立项目目标；通过策略层计划（里程碑计划）框定项目范围；从各职能角度制定实施策略，评估技术风险；认真仔细地管理项目设计过程；管理项目的资源和内外部环境。

判 断项目是否成功的评价标准是：实现了既定的商业目标；为业主提供了令之满意的利益；满足了业主、用户和其他项目干系人的需求；实现了既定交付项目产品的需 求（功能性，实现一定的社会效益或者经济效益）；项目产品的完成符合质量、成本、进度的要求；使项目团队成员、项目的支持者感到满意；项目使承包方获得利 润。

这些评价标准有三点需要注意：1、大多数评价标准除了时间和成本是客观的之外，其他都是主观评价；2、评价结果会受到评价者的非公开目的的影响；3、这些指标不会是协调一致的，要做出综合判断就需要对它们进行负责的平衡。

在创建项目时的陷阱包括：项目计划与组织的商业计划不一致；管理项目的程序没有定义；项目的优先级没有很好的沟通；项目各方没有共同的远景目标。

在项目计划阶段的陷阱包括：只在一个层面编制项目计划；所用的编制计划工具笨重、复杂且不太友好；不鼓励创新思想；不切实际的估算方法。

在组织项目过程中的陷阱包括：缺乏合作；资源提供者没有承担责任；资源在需要时不能获得；管理责任没有清晰定义；糟糕的沟通；实际是技术管理而不是项目管理。

在项目控制中的陷阱包括：项目成员不理解控制的意图；没有对项目计划和进度报告进行综合管理；评审过程不正规；项目经理有责无权。

本书中的项目管理方案遵循以下5个原则：通过结构化的分解结构对项目进行管理；注重结构；平衡结果；组织并促成参与各方的合作协议（合作关系）、保持清晰、简单的报告结构。

里程碑计划与细分任务计划的关系用一次远行的计划可做说明：里程碑计划确定沿路要经过的城镇和村庄；而细分任务计划则是路线计划，确定所选择的道路。城镇/村庄之间的道路可能有许多种组合，需要计划团队来决策选择哪一种组合。