一个新产品开发项目，在进行图纸设计时，客户提出新的进度要求，在原计划为5个月完成的项目中，要求将项目提前1个月完成。公司高层结合客户需求，也同时看到了产品提前上市将会很好地支撑公司业绩。因此要求项目经理根据客户要求调整进度。而公司目前设计人员不会增加，也不会提供任何加班费用，除了项目提前完成相应提前能拿到项目奖金外。项目经理意识到这意味着将出现严重超负荷加班，可在弱矩陈的组织里，项目经理与团队只有硬着头皮无耐地低效率地加班以赶进度。帮忙给个建议吧，作为项目经理如何面对这种问题。
首先应该分析客户为何要求压缩进度，而又不增加成本
1.客户本身对新产品有了更急迫的使用需求
2.客户检查发现我们预计的5个月进度留了太多的进度储备
3.客户故意刁难
不分析清楚问题的根源而盲目的去采取应对不是我们推荐的做法，任何一个需求背后都有推动的原因。比如如果是客户刁难往往更多的原因是你评审客户关系没有做好。给自己留太多的进度或风险储备更多也是没有建立在建立良好的客户关系入手。
关于进度压缩的时间问题
1.项目周期长越容易压缩
一个3个月的项目要求你压缩到2个月，跟一个1年的项目要求压缩到8个月完全是不同的概念。虽然都是压缩了30%的进度，但往往是后者能够顺利完成，而对于3月压缩到2个月项目往往经常失败。一个项目都或产品开发都会划分为不同的阶段，其前期的预研，分析和后期的验收很多时间都是必不可少，很多时候也不能并行，所以能够压缩的还是处于实施阶段的时间。所以对于项目周期越长的项目越容易进度压缩。
2.越到项目后期越难压缩进度
少壮不努力，老大徒伤悲。作项目一样，要充分的考虑到各种风险，在项目前期就应该紧张起来。一个5个月的项目至少要计划4.5个月就完成，永远都不要以为后续的两周会无事可做，实际情况往往仍然是后期两周有很多的收尾工作要和客户验收不满意的返工要做。项目越到后期越难压缩进度，因为前期浪费了太多宝贵的时间。
关于人的潜能的问题
1.人的潜能是无穷的
2.人的潜能往往发挥不到10%，管理者更多时候应该考虑的是如何发挥每个人的潜能
3.往进度落后的项目加人手往往会使进度更落后
4.很多时候项目成员潜能没有发挥出来，往往是管理者没有做好教练或充分授权
5.决不提倡超负荷的加班，但提倡有绩效奖金的适度加班以发挥团队绩效和潜能
从技术角度考虑
1.赶工,赶工往往需要加班或投入更得资源，所以压缩进得一个月成本必须要适当返还为项目的绩效奖金
2.快速跟进，主要是调整超前或滞后，使某些任务能够并行，但并行后增加出现返工或质量问题的风险
3.压缩关键路径历时
4.多方案选择，是否最初的模型或技术方案不是最优的？如原来的瀑布模型是否可以换为迭代模型？
从沟通和权力政治角度考虑
1.搞好客户关系，把提前1个月谈判到提前半个月，或缩减项目的范围。在要压缩进度的时候，缩减项目范围始终都是第一有效的方法
2.向高层领导索取更多的资源投入
3.当争取不到资源的时候，则为项目争取更得绩效奖金，将节省的一个月开销做为项目的绩效奖金，以激励整个项目团队。
4.加强团队建设，跟踪监控频率，让整个团队真正的紧张起来
