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异地项目管理
顺驰与万科,业务规范在不同模式间也体现出较大的差异，显然万科的集权模式更强调业务的规范，以使项目质量精益求精，而顺驰模式则明显要弱。同样对过程的监控万科远较顺驰要严。因此相对而言，万科项目的质量要优于顺驰，这也是万科的品牌美誉度高于顺驰的原因。
由于以上原因万科的业绩考核更深入细致而成本较高，而顺驰的业绩考核更关注财务目标的实现，考核成本较低。这两种模式对人员的素质能力要求也有较大的差异，万科的模式更注重按部就班，把每一步工作做扎实，注重系统性复制。而顺驰模式成功对激情与领导力要求较高，而且由于过程控制相对较弱，对统一的公司文化与决策的坚决执行就成为顺驰必然的狂热追求。这也使得万科的人员晋升相对较慢，而顺驰则可能出现坐飞机上升的现象。
对比顺驰与万科，我们发现项目管理模式选择有一定的路径依赖，万科是先放权大规模扩张，然后走向专业化加强管控，而顺驰是积十年之功构建完整的项目管理体系，在此基础上突然发力。另外顺驰与万科管控的重点有所不同，顺驰更侧重于目标和结果管理，在目标已明确的情况下，授予项目经理更多的权力，允许项目经理为达目标相机抉择;而万科更侧重于过程管理，关注整个严密体系的建立。对比这两种模式，万科的项目管理模式更稳健，出现不可控制的风险的可能性较小，即使出现问题也易控制，但发展速度会相对较慢;而顺驰模式更加激进，发展速度会较快，但更容易出现风险，因此除了常见的流程规范外，战略与文化的约束作用更加明显。
异地项目管理除了需要解决管控模式的选择，确定授权大小的原则外，还需要解决如何授权的问题。目前很多公司在授权时不考虑项目管理水平，项目大小，不考虑项目经理的能力和素质，也没有相应的考核激励，对所有项目、所有决策内容均按同一水平授权，如所有项目财务支配权都按照统一的支出限额授权。这种授权方式可能会使该授的权没有赋予项目经理，不该授的权反而赋予项目经理了，如日常办公费用的审批金额权限与大宗采购的审批金额权限应分开，前者远较后者少，这样才不会出现授权不当的问题。
具有执行力的项目管理需要解决三个关键问题：决策权的授予、绩效管理和薪酬激励。不论什么样的授权管理方式，也不论授权大小，要想实现项目经理的积极性与公司的利益一致，都应对这三个方面进行协调一致的设计，同时对项目进行过程监控，实施必要的审计，确保项目的内控体系运行有效。其次应对授权大小进行分级分类动态管理。再次应对项目经理进行合理的考核与激励。
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| purap 发表于 2008/9/12 10:45:00 阅读全文 | 回复(0) | 引用通告 | 编辑 | 收藏该日志 |
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