1、  关于水泥合同，华新公司也不是省油的灯，华新水泥在湖北地区的质量和价格是有吸引力的，而且购并了大量的水泥厂和矿山，在区域市场有一定的垄断性，双方达成合同一致，是经过双方对利益和让步不断搏弈的结果，大的风险都进行了规避，纠缠于细枝未节，任何东西都要达到十全十美那很不现实，我想问题还是出在一个统管和分管问题，也就是多中心问题，部门审了，小问题了，还不敢决断，谁来决断？部门审合同肯定是要提问题的，这些问题的风险性到底有多大？已经三天后达成了不让他供水泥了，再找他索赔还有什么意义，俗话说“牛身子都去了，还在乎那点牛尾巴”。我觉得这一条已经不是大的争议，对方也是一个象模象样的大公司，也有他的风险防范机制，项目部能谈到这一步已经很不容易了，可是到了机关本部出台这些审查意见时极不审慎，同时也打击了项目同志的工作积极性，劲可鼓不可泄。总之我认为合同管理流程是有问题的，我党的工作方针是“民主集中制”，光有民主，没有集中也是不行的，光提一大堆问题，而不管这个问题的风险大小，没有决策，明确谁来最后拍板？由谁来集中？有时甚至为了几个字眼，几个标点符号几上几下。

2、  关于电力合同的事，因为合同种类比较多，涉及各个专业部门，此次督察我们在督察报告中也提到了这个问题，各类合同报到本部由谁来接受，谁来流转，谁来督办，谁来决策，这些流程好像还很不健全，责任不明确，东西上来了，有时石沉大海，有时半天无音信，有时部门的小职员审查一下，提些不着边际的问题，让下面的啼笑皆非，更重要的是贻误了战机。项目管理规范，六大管理中合同管理是其中之一，在成本管理上重视程度比较高，而在合同管理上力度比较欠缺，从成本视频会议通报的情况来看，合同管理的问题比较突出，透过现象看本质，所以我说多中心，报上来东西，这个部门推到那个部门，项目的同志也不具备协调公司本部各部门的功能。项目部在合同管理上与本部的输入接口只能是一个，本部内部的体系运转那是本部的事，输出接口也只能一个。成本部作为合同管理牵头单位及主管部门，应充分发挥输入和输出接口的作用，发挥督促催办作用。公司本部对本部职员的绩效打分没有真正起到作用，合同到其他部门久拖不决的，作为牵头部门应扣他们的考核分，我看大部分同志都是九十多分，如果都是那么优秀，我想我们公司的运转效率那是相当的高。

3、  关于项目管理手册安质部的和工程部的流程图我都发给了你，成本部承担的编写工作早已在项目管理手册编写分工分配表上明确，请见下表。现在你们差距还比较大。安质部和工程部在编写过程中交流的比较多一点，意图理解得比较清楚，而且在过程中我也给你们发过我的一些想法、思路和例子，可能事情太多，忘了。

                   因为成本部主抓成本和合同管理，深感如果不及时通报一下情况，想点招数，可能上下矛盾越积越深，很不利于开展工作。而且从业主到公司本部都在抓精细化管理，资料多，程序多，环节多。大家不是反对精细化管理，而是希望在建好流程后，更重要的是要优化流程，提高工作效率，减少扯皮，抓住战机，防止风险。不要为这些问题造成“播下的是龙种，收获的是跳蚤”