原计划两周的需求调研马上就到到期了，过程不是很理想。

    阶段工作开展之前，与客户方进行了一次计划安排的沟通，双方交流了对此阶段的工作目标、约束条件和开展方式，因为时间紧、任务重，计划安排以工时计算；

    第一天，由于项目没有开启动会，则补充增加了阶段启动会议。项目组相互介绍后，开始介绍项目的整体计划，拿一个project讲项目分哪些阶段，各阶段的工作内容大体有哪些。然后就是重点讲需求调研工作的计划安排。因为以集中调研的方式开展，使用原型法（有demo系统、和设计的原型表单），所以对项目组内部先进性了demo的演示，和调研内容的侧重点等等。

     由于被调研人没有按照预期及时到达，下午将第一周最后一天的内容提前进行，由于准备不充分，调研提纲太过凌乱。好在这些调研内容是对项目小组内部进行，所以无关分公司，最后大部分还是能够达成共识的。

     第二天，各分公司的被调研人到达现场，重复介绍整体计划、调研计划后，项目组分成两个小组。由于场地的限制，两个小组只能在会议室桌子的两头分别进行。一天，吵吵的过去了；

     晚上回来，整理调研记录；调研记录的格式一般以访谈记录为主，由于时间安排过近，索性直接按照需求规格说明书的格式编制；

     第三天，被告知原计划第四天能到的被调研人要周五才能到，要更改计划。所以第三天按原计划进行两组合并集中式再做一遍调研，主要针对对方小组未被调研的部分。

     又是吵吵的一天！

     第四天临时安排将最后一天的内部确认工作在今天完成，但缺失了明天的那部分。

     调研记录整理的不够理想，各被调研人还是存在这样或那样的争论，当然也有他们的新想法，新想法永远层出不穷。

     临近下班的时候，猛然发现第五天的调研内容分配有误。有部分内容应该由现在的被调研人提供，赶紧道歉！ 然后临时补充调研，还好调研提纲都是现成的。

     羞愧啊，计划安排沟通还是不到位！

     第五天，调研主要的部分，发现这部分调研超出预期太多！根本没有任何规律可言，而且被调研人也不能确认调研结果的权威性。

    唉，风险太大了！

    第二周，

    前三天安排两个小组，第一组做技术培训，第二组编制需求规格说明书，并等待各分公司对调研记录的确认反馈。

    期间安排了一些前期要求完成的集成技术沟通，我这里则是补充文档；

    项目立项的文档还没编制完，因为合同签订的太小，本来很小的成本却在比例上超过50%，公司领导则要求压缩、再压缩，逼得客户经理甚至相出，中途撤人再更换租房的主意。

    项目成本评估通过不了，项目立项工作也无法完成，为了提高效率，先草拟了一个立项报告，将那些已经确定的和一些体制化的文字拷贝粘贴，等待成本评估通过，修改一下也就可以了。

    第三天，与客户经理直接对话的项目负责人来到现场，我临时准备了一些问题，要和他确认，内容就是合同中的理解以及客户经理交待的内容；

   沟通是必要的，而且应该越早越好！

    沟通结果发现，客户的要求与客户经理表述内容差别太大，工作量增加很庞大，直接影响了项目的成本、人员投入和实施计划。

    赶紧写个报告，发送给公司所有干系人，因为客户经理提出成本预估做专家评审，所以报告越早越好。

    写完报告通知客户经理和总监，希望赶紧做协调安排；

    第四天，今天了被同事告知中级项目经理评选唯我落选！

    心情很纠结，虽然结果在意料之中，但心里很不平衡，因为无论谁跟我说，都是说工作做得很好，就是欠缺运气。

    我知道，这个运气却是领导安排的结果，而不合理的安排也造成我情绪上的反抗，肯定有影响了。

    自己该反省一下了！

    明天是第五天，计划通过视频交流与各被调研人做最后的需求规格说明书的沟通。下周必须把需求规格说明书提交领导层。

    而下周则开展系统设计代码开发工作！

    需求终于要结束了！

    总结来讲，工作量不是很大，压力也不是很大！

    效率较高，文档质量过关！

    没了！

    朋友们，指点一二吧～