建筑施工企业在当前这样的市场经济环境中，要获得生存发展，就须特别注重企业的经营活动。而这其中，项目经理的作用非常关键。

项目经理经过这些年的实践锻炼，基本上已经形成了比较成熟的经营、管理思路和方法。但是，绝大部分项目经理，由于不具备企业法人资格，不能够独立承揽工程项目，只能在企业统一安排下或企业内部实行的承包模式中，从事工程项目的施工管理和经营活动。这就使得项目经理游离在市场之外。

形势在变化，企业的经营方式和经营观念也要相应地有所变化。把项目经理推进市场，发挥他们参与竞争的主观能动性，不论是从当前企业境况的改观需要，还是从企业发展的长远利益考虑，都具有积极意义。

如何将项目经理从被动地组织、管理工程项目的施工，推进市场参与竞争？这是建筑施工企业的领导、决策层应该认真思考和积极应对的问题。在建筑行业心照不宣的一个现象是，项目经理为企业打工，企业向项目经理收取约定的管理费。工程干好干坏，项目经理负直接责任，企业领导只负“领导责任”。工程得奖、受表彰，荣誉是企业的；项目出问题，则项目经理负全责。企业经营状况好不好，任务量大不大，是企业的事，似乎与项目经理没有多少关系。这其实是许多中小型建筑施工企业体制上和运作上的一个误区。

在目前的市场，建筑施工企业需要面对众多竞争对手，而对竞争对手的了解，对市场行情的了解，大部分项目经理的熟悉程度实际要比企业管理层更高。因此，将他们仅仅当作企业的一个普通管理人员，或者当作受雇于企业、为企业打工、缴纳管理费的包工头已非明智。要把他们真正当作企业的骨干，使他们从心理上建立对企业的认同感，归属感。企业的凝聚力、亲和力，对项目经理的意义和作用往往相比一般员工会更明显。

基于这样的理念，企业在当前时机应该采取积极有效措施，从内部运作机制上变革，把项目经理当作企业的重要人才——作为企业建筑经济方面的人才、工程施工方面的人才、工程管理方面的人才和市场经营运作方面的人才。企业的人事管理制度、用人机制等，也应该根据企业发展的实际情况适当调整改革。项目经理不能打在企业“另外一本”花名册上了。这样，在企业投标阶段，在工程合约洽谈时，就应该让项目经理第一时间参与。

项目经理在施工现场第一线，施工质量、安全、文明工地建设、员工管理、劳动力安排、机械设备调配等一系列工作，都要掌握控制，甚至亲历亲为；还要与甲方业主、监理工程师、质量监督站工作人员等方方面面交涉、协调。这些虽说是项目经理的必修课，但也正是他们可以参与市场竞争的优势所在，企业领导决策层应该充分认识到这一点，使他们的优势得以发挥，成为竞争的优势。

对建筑施工企业来说，如今，市场大环境受到不利因素的影响比较大，僧多粥少的现象比较严重，市场竞争的态势更加激烈，危机严峻，更应该抓住时机，积极行动，加强项目经理们的学习培训，提高他们的综合素质，增强他们市场竞争的能力。这应该是将项目经理推进市场参与竞争的题中之义。(转自建筑时报 张立志）