一般，总承包商通过招投标方式将施工任务分包给有能力的施工单位。分包成功与否，直接影响了工程质量、工期和费用。但目前对分包招标风险管理的研究比较少。而对我国“走出去”的总承包商来说，研究分包过程中的总承包商风险以及如何进行有效的风险防范意义尤为重要。因工程项目投资来源日益多元化，建设周期变长，潜在风险多。因分包方选择失误导致总承包商的利益受损失的现象是十分常见的。同时在工程分包商的索赔数目非常惊人，可能超过分包价格。因此，本文主要就总承包商招标阶段的施工分包风险管理进行讨论。

　　1.0 国际工程分包风险

　　在分包招标阶段，总承包商的主要任务是找到合适的施工单位。招标阶段的风险管理目标既要解决招标阶段可能遇到的风险，也要减少由于招标工作失误导致项目执行阶段的损失。

　　工程项目风险识别的方法有专家调查法、Delphi法、专家座谈法、流程图法、情景分析法、SWOT分析方法、风险列举法和问卷识别法等。考虑到招标时间和专家分布全球各地问题，笔者在广泛收集数据、查阅资料和征求意见的基础上，确定工程项目风险因素，设计初始风险清单。然后，与项目相关领域的专家建立直接的函询联系，通过函询收集专家意见，整理成风险登记表，再匿名反馈给各位专家，再次征询意见。这样反复经过四至五轮，使专家的意见逐步趋向一致，最后确定风险登记表。对于招标总承包商来说，可以在招标书中将分包商对招标方可能采取的风险措施加以限制。

　　2.0 施工分包风险管理

　　总承包商应足够重视施工分包招标阶段的风险管理，应尽可能准确合理地采用工程项目风险控制的方式，减少总承包商风险。国际工程总承包的招标中所面临的风险因素主要有投标方违约风险、设计变更风险、分包商索赔风险、发包方式和合同条款风险、招标失败风险等等。

　　2.1 分包“陪标”风险

　　“陪标”就是投标人结成同盟，抬高报价，迫使承包商高价授标的不合法行为。对于“陪标”高价中标风险的控制：在招标时，本着公开和扩大竞争范围原则，可以降低“陪标”风险。在评标过程中，加强资格预审的力度，适当调查分包方的背后是否存在相互“陪标”，从根本上杜绝“陪标”风险。

　　2.2 国内分包报价可靠性低的风险

　　项目受外部环境风险因素的影响大。外部环境风险因素包括利率变化风险、政策风险、通货膨胀过大、现场条件不利等。由于时间紧、规模大、工艺复杂等特点，分包商成本测算难免存在失误。同时施工企业缺乏企业定额，完全依据个人经验结合市场行情报价，从而出现了施工企业投标中的报价偏高或偏低。报价偏高可能导致招标失败;报价偏低，容易导致后期的扯皮、索赔和质量问题。

　　风险控制方法是加强评标期间的价格澄清，一般不接受明显低于成本价的报价。在同等条件下，尽可能选择中石油内部的企业。重视标前分包协议，有些有特殊技术的分包单位，在总承包商投标前，为了促使总承包商中标，标前预询价时，报价低;待总承包商中标后，提高价格，获得更高利润。因此，在投标前应签订标前合作协议，规定：“若总承包商中标，总承包商将已协商的价格分包。”

　　2.3 道德风险

　　为了多赚钱，分包方在施工中可能采取偷工减料、降低质量标准以及减少施工保护措施投入等。对于道德风险的化解：道德风险出现的根本动机是利益。

　　解决这类风险，总承包商可以采取鼓励和约束相结合的手段。总承包商要在保证分包方合理利润的基础上，设置可操作的违约责任合同条款，从法律上保证总承包商的合法权益，使追求自身长期利益的分包方不愿也不敢做。同时建立分包方诚信平台和加强资格审查可以在一定程度上降低这种风险。

　　2.4 设计质量的风险

　　由于我国大力开拓海外市场，目前设计单位的设计任务非常饱满，设计人员往往同时承担多项设计任务，设计深度不够;总承包商为加快建设，通常详细设计初稿完成后就开始施工分包招标，在保证施工进度情况下陆续发放施工图纸，致使图纸中存在着大量需要现场解决的问题，屡屡发生“碰、缺、错”。因设计质量和深度不够，导致了分包范围不明确、分包商工作界面不清、工程量计算不准、漏项的现象。在BOQ清单计价方式下不能准确编制BOQ，将大大增加分包商在工程实施中的索赔机会。BOQ编制质量的好坏是总承包商是否能有效控

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