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关闭窗口 赢得值的基本原理是，采用3个基本参数对项 目执行效果进行评估，这3个基本参数是：
“计划工作的预算费用”(Budgeted Cost for Work Scheduled，简称BCWS)；
“已完工作的预算费用”(Budgeted Cost for Work Performed，简称BCWP即赢得值)；
“已完成工作的实际消耗费用”(Actual Cost for Work Performed，简称ACWP)。
通过3个基本参数形成的曲线进行对比，可以 直观地综合反映项目费用和进度的进展情况。随着 项目时间的进展，在项目实施过程中任一时刻已完 工作的预算值与该时刻工作任务的计划预算值进行 对比，以评估和测算其工作进度，并将已完工作的预 算值与实际资源消耗值作对比，以评估和测算其资 源的执行效果。
在项目的费用、进度控制中引入赢得值概念，可 以科学地、定量地评估项目实施的执行效果。
费用控制的基础是严格准确的费用估算。在项目执行不同阶段，编制不同深度和准确度的项目费用估算是费用控制成功与否的主要保证条件。工程 项目的费用控制是与费用估算相结合的动态管理过 程。在工程项目的管理和控制中，因为质量和进度 控制最终均与费用控制发生密切关系，因此，必须严 格地进行费用控制才能实现获得最佳效益的目标 对于项目投资控制，原则上应在保证合同规定的工程质量的前提下，合理采用设计、制造和施工标准规范，控制工程造价；提高投资估算质量，严格估 算评审，合理选用不可预见费；合理安排进度计划做 好各项工作的衔接，避免停工、窝工损失或抢工费 用；避免流动资金不合理占用；提高工作效率，减少人工时和劳动力消耗，严格工程质量管理，减少返工 浪费；进行风险分析，采取预防措施，避免意外损失= 按照施工进度计划要求和工程的实际需要，适时地 和准确地组织材料供应。
同样，项目的进度控制的基础也取决于制定一 个科学的、合理的、高效的项目网络进度计划。
目前，国内绝大多数项目可行性研究、评估和报 批、谈判和合同生效等前期工作的时间一般都比较 长，一旦项目在相关职能部门获得批准、合同签字生 效后，工程项目的实际执行时间一般又相对非常短 促。因此，由于工期紧张所带来的矛盾往往成为工 程项目的控制关键。为了满足进度要求，工程设计、 设备材料采购等项目工作程序则往往不得不做一些 相应的调整和改变：例如，按照设计工作顺序，土建 基础设计应在接到装置设备、管道和钢结构荷载条 件后方可进行。但是，在工程项目的实际执行过程 中，为了争取时间，往往在设计尚在进行时即开始了 土建基础施工。在设计顺序与施工顺序发生矛盾 时，为了满足业主对进度的要求，只能采取多版次设 计形式，设计承包商首先根据工程经验和初步的设 计方案向土建专业提出初版设备、管道、钢结构荷载 并附加相应合理的设计裕量，土建专业可据此完成 土建基础设计以满足土建地下基础施工的需要。又 如，为解决制造加工周期长的设备及进口设备材料 订货周期
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