二、项目的初始阶段（Initiating）

1.    Select a project from a list of possible projects

一般项目经理恐怕没享受过这个权力，而且如果有机会选项目，对于选择的标准，不同的仁在不同阶段的标准肯定不同。比如是选风险高的来证明自己，还是选利润大的来取得业绩，个人处境不同，标准自然相异。PMI的标准一般是选风险小的。

2. Select the project manager

项目经理是在项目章程确定后才正式进入项目，而这里只是表示可以开始展开大量的前期工作，这时候会有些角色的尴尬。特别是在职能型组织里，这个阶段属于地下工作阶段，多数工作都是了解情况和背景。不过PMI的建议是项目经理应该尽早参加到项目小组中。

3. Determine the authority of the project manager

既然没正式任命为项目经理，也不代表就不能开展工作，特别是此人本身具有比较高的职衔或者项目的发起人来头很大，项目经理仍然可能有很大的权力。另外，很多情况下，这个阶段的头衔不叫项目经理，而是叫什么类似XX项目筹备组/领导小组（副）组长。

4. Collect historical information

收集历史信息，参考专家意见。PMBOK的很多过程组都有专家意见这个输入项，可见经验积累是多么重要，即使你自己没积累，也要争取多认识一些有积累的人。

5. Divide large projects into phases

显然，把项目分为阶段，然后再设立里程碑，这些细分都利于项目的控制，并增强项目干系人的信心，人是需要被不断鼓舞的，投资者尤其如此。

6. Identify high-level stakeholders, their influences and their risk tolerances

高层的干系人我认为是对项目影响最大的人，或者是能给你最多支持/伤害的人，和官职不见得成正比，有时候县官不如现管啊。风险容忍度也是一个因素，他们也许会放弃对你的支持，有些高层的承受能力并不象你想象的那么坚强。

7. Turn stakeholder needs, wants and expectations into requirements

把大家从美好的幻想中拉回现实，一直是项目经理的一项很重要的工作。这里要杜绝两种倾向：一、方向不对，如买了宝马车就可以拿它出海度假；二、程度不够，比如买了一辆qq车，幻想着每小时能跑300公里。

8. Make sure business needs have been documented

做好文档工作也是PMI一直强调的，好记性不如烂笔头嘛。

9. Document assumptions

记好假设，有些事情你认为是天经地义的，比如朝九晚五的工作时间，但是客户可能为了节省电费，他们是晚上上班。很多假设都是项目进行的前提，千万不要觉得什么是理所应当的，写下来没错，哪怕显得啰嗦些。

10. Document constraints (e.g., resources, schedule, cost)

记好限制条件，这里往往也隐含着风险。高德拉特的TOC（Theory of Constrain）理论甚至认为，系统表现不好往往不是因为投入不够，而是有一个关键的限制在起作用。项目经理的挑战就是在那么多限制里闯出一条路，资源永远是有限的。

11. Ensure the product scope is as final as practical

这里的产品指项目的后果，如建造一个儿童乐园，这个乐园就是产品，而项目管理是对这个建造过程的控制。产品范围当然要实际一些，设计一个永动机的项目肯定会失败。

12. Understand how the project fits into the organization's strategic objectives

理解该项目在组织战略中的位置，这种思想是西方管理学的核心，理解了组织的战略，在做项目取舍和平衡时就有了很好的基准。不过国内企业有明确战略的不多，即使有有些也比较空泛，国人可能更注重人文方面的建设吧。

13. Determine project objectives and product objectives

项目目标和产品目标要注意区别，项目目标是形成产品，而产品目标往往有明确的技术规格，解决特定的问题。一个是过程，一个是结果。

14. Facilitate the resolution of conflicting objectives

这句话的含义是项目经理往往没权力决定目标，但是在目标冲突时，他有责任提出问题并促使解决。Conflict也有矛盾的意思，包括项目过程不支持形成目标，或者目标（产品）不能解决特定问题。

15. Get familiar with the company culture and structure as it relates to the project

16. Find existing processes and standards

17. Understand how the organization does business and what procedures and policies are already in place to use on the project

上面几条都说明尊重组织现有文化的重要性，PMBOK多个过程组有组织环境因素这个输入项，说明尽快熟悉组织的制度、标准，包括潜规则是多么地重要，特别是在国企，很多人的注意力不是集中在目标上，而是集中在程序上。

18. Do planning using the project planning process on a high-level basis

虽然计划赶不上变化，但是管理的核心在于先计划，再行动，然后再找偏差，最后补救，这也是著名的PDCA思想。管理的最高境界在于把问题消灭在萌芽状态，而不是出了问题再做救火队长。我们老祖宗很早就有“曲突徙薪”和“焦头烂额”的故事说明这个问题。

19. Complete order of magnitude estimating of the project schedule and budget

PMBOK有三种估算，精度从粗到精分别是量级估算、预算级估算和确定级估算。量级估算一般是参照历史经验，进行自上而下的估算。和项目计划一样，估算也是一个逐步细化、逐渐精确的过程。

20. Determine what form the project charter will take, why, etc.

开始考虑如何写项目章程了，PMI认为，项目章程除了写项目的商业目的外，至少要确定项目经理人选，并对项目经理进行正式的授权。

21. Coordinate project-initiating efforts with stakeholders and the customer

这句话比较泛，意思是开始做所有的初始化工作。

22. Work with the customer and others to determine acceptance criteria and what is and is not in the project

这点很重要，项目的目的是客户满意，那么客户怎么才算满意，接受的标准是什么，这些一定要事先明确。这里还有管理客户期望值的工作，要和客户明确哪些东西是包含的，哪些是不包含的，该项目是一个什么，不是一个什么，不仅要说清楚，而且要写下来双方认可，作为项目的范围基准。

23. Determine the initial project organization

确定初步的项目组织，任何的政策的贯彻一定是要有相应组织形式配合。在矩阵式的组织里，如何确保职能经理对项目持续的支持是项目经理的日常功课，毕竟资源都不是你的。

24. Document any risks already known

已知的风险要记录下来，其实最大的风险是不知道哪里会有风险。

25. Determine any milestones needed

里程碑的划分和组织文化也有关系，有些领导喜欢把控大局，有些领导喜欢关注细节，汇报频率没有一个定论，所以里程碑如何划分就要看情况而定了。

26. Determine how scope will be controlled

范围如何控制是通过变更程序来实现的，这里更多的是在考虑最初的项目范围，为初步范围说明书的编写做准备。

27. Finalize the project charter

28. Obtain formal approval of the project charter

项目章程产生，一定是一个正式的书面文件，签名、盖章，因为项目经理是靠这个文件取得授权的。

29. Create the preliminary project scope statement