三、项目的规划阶段（Planning）

1. Determine how you will plan scope, time, cost, risk, quality, process improvement and procurement and put that into beginnings of management plans for each knowledge area
面对项目范围、时间、成本、质量、过程改进和采购等一系列问题，项目经理必须有一个管理计划来筹备这些事情。注意，管理计划不是具体谈如何做事情的，是说怎么去控制的。

2. Refine requirements from project initiating so they are more specific
所有的计划都是一个逐渐细化的过程，深入下去以后，会发现要计划的事情越来越多的。

3. Create a description of the project deliverables and the work required to complete those deliverables (project scope statement)
明确项目目标，具体表现为交付件，如文档、产品和服务（使得别人具备某种能力）等，交付件包括哪些，以及如何得到这些交付件。

4. Use the project scope statement to gain approval of the "final" scope from the stakeholders before further planning is done
在做下一步的计划以前，要敲定项目的范围，范围不定下来，很容易造成牵一发而动全身的事情。项目范围要各方认可后签字，作为一个基准文件。

5. Determine team
这里不仅有招兵买马的意思，还有前面谈到的，有些关键人物也要把他拉进项目组。项目经理的权力类型有一种叫做参照的，很有用啊。

6. Break down the work into smaller, more manageable pieces (WBS)
开始做一个重要的文档WBS，把大块的任务分解成小任务。任务大小的重要标志就是完成所需要的时间，一般建议的粒度是大项目分解到80小时，小项目分解到40小时。40小时一般为一周的工作时间。

7. Create descriptions of each work package in a WBS dictionary so that the work can be understood by those assigned, with little gold plating
编写WBS是一个发挥集体智慧的事情，据说国外很多项目至今都是这么做WBS：找一个大房间，把所有的事情都写在墙上，然后大家把写在贴纸上的细化工作包一级一级地分解下去，项目所有成员都在自己擅长的领域分解，同时，大家可以自由发表意见，最后形成一个WBS。这样不仅集中的大家的智慧，同时也得到了团队的认可。为什么需要一些镀金呢？因为分解中肯定会有些衰减，所以适度的镀金作为那些分解衰减的补偿。

8. Break down the work packages from the WBS into lists of activities, if necessary
分解到工作包以后，还可以继续把这些小的工作成果进一步分解到活动这个层次。一个工作包可能需要一个到多个活动支持。

9. Sequence activities and determine predecessors and successors
分解到活动后，再根据活动间的关系排序。常见的关系有结束-开始、开始-开始、开始-结束、结束-结束、滞后和提前。

10. Estimate resource requirements
有了详细的活动列表，你自然就可以知道什么时间需要什么人，需要多久，据说大型的项目公司专门有人安排这个的，把各种专业人士的时间安排得满满的，管理出绩效啊。

11. Meet with managers to gain resource commitments
项目经理最大的尴尬就是人不是你的，所以找那些专家的老板吧，取得他们的支持。如何描绘一个共同的远景，那是你能力的体现。

12. Decide what level of accuracy is needed for estimates
国内的很多项目预算比较粗，在管理水平高的企业，预算是很重要的。为什么很多项目不能按时完成，除了项目有问题外，预算不准也是一个大问题。

13. Have those working on the activities estimate time and cost
根据活动编制时间和费用估算，这个过程往往是讨价还价的过程。

14. Determine how long the project will take without compressing the schedule
估计项目完成时间里有一个很重要的概念：关键路径，他决定了项目的持续时间。不过在实际项目中，我感觉网络图好像很少用，是不是因为MS Project已经包含了这个功能了？

15. Develop preliminary schedule model
16. Develop preliminary budget
初步的进度和费用估算已具雏形。

17. Determine quality standards and what metrics will be used to measure quality performance
如果说范围控制牵涉项目的广度的话，那么质量控制牵涉的是项目的深度。同样的产品，达到不同的质量标准，所花费的成本可能有天壤之别。所以，事先规定质量标准，确保大家用的是可以参照的相同质量体系是很关键的。"你可测量的才是你可以控制的"，没有一个标准，特别是量化的标准，质量管理就成为一句空话。

18. Determine what processes should be followed on the project to reduce the need to supervise work, to improve quality and to make use of standards
一些管理者喜欢向家长看孩子那样坐在下属旁边，监督他们的工作质量，这样的做法其实不是一种好办法。管理者应该建立起一套可操作的制度来保证目标的执行以及偏差出现时所采取的措施。

19. Clearly determine roles and responsibilities so all team members and stakeholders know what their roles are on the project: what work they will need to do
明确团队成员职责，做一个责任分配矩阵RAM是一个好办法。

20. Determine what information you will need from other projects and what information you can send to other projects
这个情况尤其适用于该项目是一个大计划（Program）中的一分子的情形，需要和其他项目进行沟通。

21. Work with all the stakeholders to understand their communications requirements
哪些人需要在什么时候在哪里得到什么信息是项目经理必须明白的事情。

22. Complete risk identification, qualitative and quantitative risk analysis and risk response planning
确定哪些风险、影响大小的定性和定量分析，应对计划，其实最大的风险在于我不知道会碰到什么风险，看不到的才是最可怕的。

23. Iterations-go back, in order to work toward a project management plan that is bought into, approved, realistic and formal
如果计划还不够详细、精确，让领导满意，那么就重复以上过程，直到该计划被正式批准。

24. Determine what to purchase
尽管做Make or Buy选择的权力不在项目经理手中，但是项目经理还是应该有社会分工和规模效益意识，不要自己去做已经很成熟的产品，如重新写一个关系数据库。现在软件工程的思想越来越趋向部件重用，即使你手下有很多编程天才，想想微软吧，那么多高手写的软件还不是补丁一个接着一个，更何况你我呢？

25. Prepare procurement documents
准备采购文档，大公司往往有专门的采购部门去做，你需要做的是写明采购要求和技术规格，然后走流程而已。

26. Look for positive and negative interactions from and to other projects that can affect this project
如果企业有PMO，这些事情他们最清楚，最经常发生的就是知道谁会和你抢资源。

27. Finalize how you will execute and control aspects of all management plans
最终计划形成。

28. Plan ways to measure project performance, measurements to be used, when they will be used and how they will be interpreted
如何衡量项目绩效，PMI给了一个挣值法，什么PV/EV/AC，但是感觉过于理论化，随便抓一个项目经理，要他说项目进行到现在，他的工作成果值多少钱，估计没几个说得出来。

29. Determine what meetings, reports and other activities you will use to control the project to the project management plan
沟通沟通再沟通，项目经理的日常功课。

30. Determine how you will improve the processes in use on the project
这句话是指自己在该项目中的过程改进，还是指项目对目标企业过程改进的影响？

31. Develop final project management plan and performance measurement baselines by performing schedule network analysis, looking for options and confirming that project objectives can be met
计划做了一大套，目的还是实现目标，项目经理需要有很强的目标感，时常检查自己是否离目标越来越近。

32. Gain formal approval of the project management plan from the sponsor, team and managers of resources
计划获得各方认可。

33. Hold kickoff meeting with all the key stakeholders, team, team members' managers and the customer to make sure everyone is on the same page and to gain buy-in
召开项目启动大会，演出开始了。如果你不能让别人走得快一些，那么你至少要保证他走在你所希望的方向上。