今天上班，继续思考流程优化的事情。本来想自己给自己写一个项目章程，可是想想，这个所谓的项目，我目前连部门经理的最根本想法，都没有搞清楚。只是知道需要对部门需求的管理流程进行优化，而优化到什么程度才能让领导满意，如何度量是一个极大的问题。

　　另外，抛开部门的大环境不谈，单纯就流程改革来说是不难的，　提一些建议，优化措施这很轻松，可是这样即达不到领导的要求，也不是我自己所期望的。还有一个问题就是“落地”，如何能让所有的“干系人”（之所以用干系人这个词，　因为当时我还没有弄清楚这个流程优化的主要干系人是谁）接收这个优化建议，才是重中之重。经过权衡，我觉得将“落地”提出这个项目的范围之外，这样才是比较稳妥的办法。还好部门经理接收了这一申请。

　　一般的咨询都是：先摸清楚现状，找出共同点，分析问题，提出解决方案，这么一个大的方向。目前虽然最终的项目衡量标准还不确定，但是“摸清现状”这个步骤是一定要做的，所以我觉得应该放下写“项目章程”的思路，转向“摸清现状”，因为可以通过沟通了解清楚各个主管目前的现状，困境，和需求，进而在找到一些话题和部门经理沟通，希望先把一个比较可行的目标弄清楚。

　　（……一天的访谈过去了……）

　　直到下午约三点多的时候，我把目前部门内管需求的主管都作了一下访谈，为了　更好得沟通，我采取了非正式的沟通方法－－直接走到对方座位上进行面谈，再加上本身我在部门内的人缘也比较好，同时，我并没有大张旗鼓得说“我是来搞流程优化的”，而是刻意保持低调，以探讨的方式进行交流。事实证明效果确实不错。然后我又找到部门经理，将我的初步总结和他再次沟通。这次果然取得了成效

　　弄清楚了这次改革的主要对象：主管。

　　弄清楚了这次改革的主要目标：使主管能够更好得起到承上启下的左右，精细化跟进每个员工工作。

　　不要看就是这么几个字，可是确实折腾了我一整天的时间。有了这么两点，这个项目的干系人，风险因素等等都逐步露出了水面。ｏｋ，今天的成果不错，明天开始写“项目章程”和“初步范围说明书”