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国家对劳工输入政策较为宽松,海外承建商可以采取输入较低劳动力成本的劳工进行施工,以降低项目运营成本,但必须严格遵守当地劳务输入有关法律。在建筑工程建设管理制度上,港澳地区与国内也存在明显的差别。国内工程建设采用工程监理制度,业主委托设计和监理单位对工程施工过程进行监控,政府质量监督机构负责对工程施工质量进行监督,权力较为分散。港澳地区则采用业主代表(土木工程叫工程师,房屋工程称之为则师),代表业主对工程进行设计、监督和品质保证。业主代表的相对责任和权力较为广泛。在施工技术和品质保证方面,承建商不能想当然地照搬以前工程管理经验,必须按照所在地施工G S 和P S (我国称为施工规范)进行工程施工。2001年美国土木工程师学会对海外企业进入中国建筑市场所要面对的风险进行了调查,特别提及海外建筑企业绝对不能忽视施工技术规范不同所带来的风险。
2. 2 企业总部资源能力风险
主要表现为对海外工程管理资源配置风险、资本支持风险和管理信息沟通风险。1999年11月,全球100家著名建筑承包商之一、具有150年历史的德国老牌国际工程公司破产风波就是企业总部对海外项目运营监控失效的典型例证。该公司建筑业务遍布世界各地。由于公司对东、西德统一后东部房地产市场战略决策失误,公司负债较重,1996年为16亿马克,1999年累积到24亿马克。作为国际工程界著名的建筑企业,它在德国本土以外的海外建筑市场取得了不凡的业绩,为了扭转公司高负债的不利局面,急于通过国际建筑市场获取利润以弥补国内巨额亏空,公司在承接建筑工程业务时采取了激进的经营策略。与此同时,公司总部对海外项目的人力资源配置、资本支持风险监控以及信息沟通又不能及时到位,在泰国的项目由于未经核实成本的情况下向业主开出了高额的履约保函。受东南亚金融危机的影响,工程项目无法履约而且受汇率浮动影响,出现大量亏损,进一步加重了公司的财务危机,最终使这家百年老店陷入破产、倒闭的危险境地。最后,公司不得不在德国联邦政府、黑森州政府和法兰克福市政府的帮助下暂时渡过了难关,但该公司要真正摆脱危机还有很长的路要走。
2. 3 海外工程管理风险
主要表现为税收与外汇政策风险(汇率与外汇管制政策)、业主风险、合作伙伴选择风险和施工管理风险。从事海外建筑工程管理,对业主方带来的信用风险绝不能轻估。香港经过1997年亚洲金融风暴以后,部分私营投资业主元气尚未恢复,他们本身的信用、融资和支付能力以及对承建商的诸多无理要求迫使承建商面临更多的业主风险。国内建筑市场垫资问题也较为严重。有资料显示,2001年底拖欠工程款达2787亿元,占当年建筑业总产值的18.1%,2003年已达到3670亿元,尽管政府努力采取各种综合治理措施,但到目前为止这种压力还是很大,垫资现象甚至波及到政府工程。作为大型建筑承建商尽管资本实力雄厚,但过多的工程垫资会抬高企业的经营成本、加重企业负债负担,形成严重财务危机。企业还必须对当地建筑业税收和外汇管制政策有较为详细的了解,避免税收和外汇无法汇出境外导致的企业风险;海外建筑承包商在项目合作伙伴的选择和施工分包管理体系上一定要具备风险意识,由于施工技术和管理理念的不同,错误地选择合作伙伴和分包队伍也将会给企业造成无法挽回的社会和经济损失。
3 风险防范与应对机制
近几年,企业风险管理(ERM)已经受到世界上许多大型企业的高度重视,标准普尔500强企业中有三分之一设立了首席风险执行官(CRO),建筑企业处于激烈竞争市场前提下,根据企业运营自身特点,建立一套行之有效、保障企业实现可持续发展的风险防范与应对机制,使之成为企业文化的一部分,尤显重要和迫切。风险防范与应对机制主要分为风险识别、风险评估、风险管理和项目进度与状态监控4个步骤。下面就风险防范与应对机制的风险评估、管理和项目进度与状态监控进行论述。
3 .1 建立企业内部风险评估机制
风险评估是企业对即将面临的各种风险加以分析和决策的过程。企业对风险的模拟有一些较为先进的的方法,如决策分析、风险值计算和情境规划。企业应该建立相应的风险评估小组,就企业或项目运营实现标前、标后、运营初期、中期、后期和运营结束后多层次、全方位风险评估与监控机制,将项目的风险管理落实到企业相应管理部门和项目管理班子。风险管理并不要求企业有一个中央化的风险管理决策流程。相反,它从设计上增加每一个业务单位的风险责任。这种“由下而上”的方式鼓励管理者积极衡量并控制所在部门的风险。采取相应的激励机制,使管理者不仅从实现盈利得到奖励,还可以从降低企业或项目运营风险得到回报。
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