风险管理无外乎三种途径:回避、转移或自保。对于那些企业决策层认为风险过大、可能无法承受项目带来的风险,当然要采取回避策略,比如港澳地区业主支付能力较差或国内垫资工程,建筑企业尽量要回避;完善项目保险管理体制也可以最大限度地转移建筑企业在项目施工技术和管理方面存在的潜在风险。

　　3 .3　合纵联横,扩大经营范围,实现企业优势互补

　　大型建筑企业作为总承建商,其承担的材料、技术和专业施工管理风险必须要真正转移到分包商和合作伙伴等上、中和下游企业身上,真正发挥各自项目施工技术和管理优势,最大限度地降低项目风险。建立企业级分包商施工表现管理与评估体系,优化企业分包管理。采取企业级集中采购大宗建筑材料管理模式,尽量降低建筑材料价格波动风险。

　　3 .4　增强合同风险意识,建立合同风险监控机制

　　在采用FIDIC合同标准的海外建筑市场,合同是业主和承建商的法律纽带,防范合同风险和加强合同索赔是承建商在项目管理上最终能否反败为胜,取得利润的关键所在。

　　3. 5　聘请专业咨询机构,加强海外市场调研

　　选择适合建筑企业自身发展战略的地区和国家,积极参与基建项目的竞标和管理。同时,加快项目管理人才本地化进程,以提高企业在海外的适应能力。

　　3. 6　建立企业内部ERP信息共享平台,实现企业对运营项目进度和状态的实时监控

　　ERP管理信息平台是近年来国际大型企业实现跨域或跨国经营的重要企业动态管理信息平台。建立一整套行之有效的风险防范与管理机制,对提高ERP动态管理信息平台的实施成功率至关重要。图1是ERP建筑企业动态管理信息平台,整合了工程之间的业务数据,实时动态地反映了项目施工管理与成本信息;建立了集团级成本核算与施工管理体系,多角度、立体反映并分析项目运营差异,降低发生风险可能性,将企业运营的工程项目所面临的风险降低到最小。

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